无领导小组讨论计划书(案例)..ppt

* 说明 此案例直供学习，不可用于商业目的 * * 无领导小组讨论简介 1 无领导小组操作步骤 2 无领导小组组织管理流程 3 目 录 * 测评工具简介：无领导小组讨论 测评方法 优势 不足 采用情景模拟的方式对应聘者进行集体面试； 它通过一定数目的应聘者组成一组(5—10人)，进行半小时左右时间的与工作有关问题或其他设计案例的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织； 评价者来观测应聘者的沟通能力、演绎思维能力，团队合作能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、主动性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价应聘者之间的差别。 能测试出笔试和单一面试所不能检测出的能力或者素 能观察到应聘者之间的相互作用 能依据应聘者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价 能涉及到应聘者的多种能力要素和个性特质 能使应聘者在相对无意之中暴露自己各个方面的特点，因此预测真实团队中的行为有很高的效度 能使应聘者有平等的发挥机会快速现出个体上的差异 能节省时间。并且能对竞争同一岗位的应聘者的表现进行同时比较(横向对比)； 应用范围广 对测试题目的要求较高 对面试官的评分技术要求较高，面试官应该接受专门的培训 对应聘者的评价易受面试官各个方面特别是主观意见的影响(如偏见和误解)，从而导致面试官对应聘者评价结果的不一致 应聘者有存在做戏，表演或者伪装的可能性 指定角色的随意性，可能导致应聘者之间地位的不平等 应聘者的经验可以影响其能力的真正表现 * 适用范围： 对高级管理人员的选拔有非常高的实用价值 开始广泛应用于各层级人员的选拔过程，如校园招聘 无领导小组讨论并不局限于哪些岗位，但最好适用于那些经常与人打交道的岗位（比如：企业各层管理人员、人力资源管理人员以及营销人员等）的招聘；反之，对于较少和人打交道的岗位（比如：财务和研发），并不提倡以此法作为中心测评技术 测量的素质因素越少越好，只测五六种  类型： 情境性讨论 非情境性讨论 * 功能： 区分功能 在一定程度上能够区分出应聘者能力、素质上的相对差异 评定功能 能在一定程度上评价、鉴别应聘者某些方面的能力、素质和水平是否达到了规定的某一标准 预测功能 能在一定程度上预测应聘者的能力倾向和发展潜力，预测应聘者在未来岗位上的表现、成功的可能性和成就 测试范围： 主动性 、沟通能力、演绎思维、团队合作、自信 * 无领导小组讨论简介 1 无领导小组操作步骤 2 无领导小组组织管理流程 3 目 录 * 讨论前的准备工作 致介绍词 开始无领导小组讨论 评分和作出决策 培训面试官 选定场所和时间 致结束语 无领导小组讨论流程图 * 无领导小组讨论第二步： 选定场所和时间 时间安排（上午9：30—10：30）： 致介绍辞和讨论细则 3分钟 应聘者单独读题与完成答题 7分钟 讨论时间 30分钟 代表陈述 7分钟 面试官评价与决策 10分钟 致结束语 3分钟 合计： 60分钟 分组方法：参赛选手共12人，分三组进行小组讨论，每组4人； 分组原则：根据简历院校、籍贯按性别比例抽取学生成组，形成分组名单（组号、姓名、电 话）, 同时根据分组名单询问学生中是否相互认识, 避免相识同学分配在一组； 组位要求：做好应聘者名牌和组号标示，每一组位置布置要求：被测试者一般半圆形围坐，供 面试官观察面试官和应聘者应该保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。组与 组之间距离拉远，避免嘈杂、干扰，每一组2名面试官，6张椅子。 * 无领导小组讨论第三步： 讨论前的准备工作 通知应聘者： 通过电话或者电子邮件通知应聘者其组号和小组讨论的地点和时间； 通知应聘者必须在15分钟前到达讨论现场并签到，迟到则考试资格作废； 专人负责应聘者接待并引至7楼会场。 面试官准备工作： “案例介绍”和纸笔是否准备就绪； 面试官观察记录表和测评表是否准备就绪； 面试官评分标准是否准备就绪； 每个应聘者的名牌和组号是否准备就绪 应聘者签到表是否准备就绪 面试官用于计