海尔的人力资源管理与创新.ppt

创业初期，海尔提倡“人人都管事，事事有人管”，在网络经济时代，为了发挥员工的自主创新能力，海尔把这个理念改为“人人都经营，事事都创新。” 物流钢板经理张永劭不但主动创新规避钢板涨价风险让事业部满意，还提出把采购钢板经营成小公司（MMC），经营集团以外的钢板。 MMC——钢板采购经理张永劭 SBU经营是帮助员工自我经营，自我成功 钢板涨价，我要研究新材料，代替钢板 新材料 我是为了让用户高兴！ 桌子为什么这么漂亮？ 我是按工作标准干的！ 桌子为什么干净？ 过去 现在 工资激励体系 计点到位、计效联酬 初期：档案工资+奖金 改革：取消档案工资 计点工资、计件工资 岗位工资 项目承包工资 提成工资 市场链工资 …… 员工每个人均有“三E”卡,每天自 己可以计算自己的酬劳 建立子母卡控制机 子卡为各员工三E卡考核汇总 母卡为部门按效益计算总工资 Σ子卡 Σ母卡 内部考核太严 Σ子卡 Σ母卡 内部考核太松 或考核办法有问题 现金流 用户满意 增值资源 创新的资源 资源 报酬 资金渠道 客户渠道 创新 SBU 两创精神 ——创业就是创世界名牌之业，创新就是创造有差异化的产品。 ——经营SBU，本质是让创业精神、创新精神做为基因植入员工身上，使两创精神做为基因。 普通员工SBU：自97年以来，共收到合理化建议13.6万条，采用7.8万条，创造效益4.1亿元。96年 以来用员工名字命名的小改小革共 746个。 驻外人员SBU：海尔华东销售部长解居志在上海市推出分时电价政策的一周内，就提出分时 家电的概念并推出产品，体现了驻外人员根据市场的变化主动创新的意识。 海外员工SBU：中国总部派驻员工---意大利海尔总经理蒋延勋上任第一天就带领意大利海尔人创 造产量的历史最高记录。 本土化海外海尔员工---美国海尔总裁迈克手提电脑的故事； 欧洲海尔总裁亚默瑞不滑雪的故事。 海尔人力开发使每个员工都能成为创新的SBU 三种职业生涯设计： 一、针对管理人员 二、针对专业人员 三、针对工人 —— 后备人才库机制 —— 变“管人”为“开发人” 管理职务 技术职称 技能等级 三种类型 生涯设计是核心 M 管理职务升迁 海尔职称升迁 专业技术升迁 管理SBU 工人SBU 见习经理 一星 员级 定单经理 二星 三星 四星明星 高级 中级 助级 模块经理 型号经理 大型号经理 项目经理 中心经理 中心总经理 来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻２ 来自个人自身努力的自动力：Ｆ动１ 来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１ 来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动２ 争做先进的激励力：Ｆ动３ 优秀员工 Ａ：个人成才的加速度 ∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3） ∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2） Ｍ：个人的惰性 ∑Ｆ动－ ∑Ｆ阻 Ａ＝ Ｍ 出人才的机制：赛马不相马 集团内每月的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛。2002年有27名中高级管理人员被升迁、轮岗9人，整改4人，警示2人、降职3人、免职1人。 每一个阶梯不再是职能的等级上级，而是服务与被服务关系，上级是用户 A B C D 才 德 a1 a2 b1 b2 c1 c2 d1 d2 依据平日业绩考核结果 确定其培训需求 建立动态培训激励机制 a1: 对其进行技能培训 a2: 进行相关的企业文化及德的培训 b1:重点进行技能培训, 提高其“才” b2: 进行技能培训,同时辅以德的培训 c1: 进行“德”的培训, 同时给予激励 c2: 以合同方式, 进行单一项目激励 d1: 首先进行“德”的培训, 辅以技能培训 d2: 连续或累计多次处于此象限, 淘汰 建立起有效的人员素质提高的培训系统及学习型组织 管理人员评价四象限图 德_ 企业文化及制度 才_技能 3、创新培训的支持（基础及软硬环境） 4、培训的绩效评价 （与人力资源结合，提高培训效果） 2、不