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关于将6S纳入KPI指标的汇报工作 汇报人：XX 汇报要点 可推广项目分析 目前公司6S现状 如何改善现状 实施路线图 筹备阶段具体实施要点 1.目前公司6S现状 6S周检查或者验厂时就能稍微整齐点，其它的时候就会很随意。 劳动密集型企业人员的素养普遍不是很高，对于6S的理解也只是停留在打扫卫生的层面。 计件工资的普遍共性是大家过度的关注产量，而忽略了6S对于产量的影响。 6S是一个素养的养成过程，也是企业的一种氛围的改变，从目前散漫、随意的状态想转变过来需要一个长期点滴的累积。 只有6S专员去做一些6S检查与监督的工作是收效很小的，6S重在全员参与，而不只是某个人或某几个人的力度就能做好的。 存在一些制约6S硬件方面的因素，如场地的制约，采购物品不能通过网络，其他如一些辅助料架没有人从一种构思转化为实物的机械制造工程师（周转架、鞋架）等。 培训 提高培训覆盖范围不仅仅局限于班组长，培训的方式要多样化，不仅仅是在在大会议室的培训，像是班前早会，晚会，平时的言传身教都属于培训的一种形式 全员参与 利用workshop引导式培训、头脑风暴会议、先进岗位评选等提高全员参与度。 提案形式是提高全员参与的最有效的途径。 建立6S项目组织，细分各自的工作职责。 制定KPI指标 因为与工资挂钩，因此对于目标会有去完成的动力。 可以通过提高KPI目标数值的方法来达到一个更高点。 制定问题解决流程 发现问题、明确问题、分析原因、可视化、解决问题、追踪问题、检验结果。要把问题解决流程标准化，什么人解决什么样的问题，谁去监督等都要定义出来。 2.如何改善现状 6S的改善应该从以下几个重点方面去做 建立组织 对于各个车间现状分数形成统一共识，为制定KPI指标作为依据。 现状评分 3.实施路线图 1月—2月 筹备阶段 3月 实施阶段 4月—5月 成熟阶段 选定考核对象 建立评分团队 评估当前水平 制定目标分数 设定每段KPI金额 财务将考核对象工资做调整 项目启动/宣导 试运行阶段 对考核对象评分 按照考核标准给定KPI金额 扩大至整个系统的6S绩效 将流程标准化 例行性检查 PDCA螺旋上升的过程 每月专门的KPI绩效总结会议 每周针对KPI分数作出分析 统一打分标准 Part 5 4.筹备阶段具体实施要点 Part 1 选定考核对象 前期试运行阶段只以成型车间的班组长以上的管理人员做为考核对象，在成熟阶段会追加到各个部门的管理人员。 待定 Part 2 建立KPI绩效指标评分流程 依靠团队评分汇总至6S专员，而后输入电脑后复印送至考核部门的管理人员手中；采用月度考核，季度修订KPI分数值的方式。流程如下图 评分团队 6S专员 问题部门 总经理 评分 收到反馈 收到评分卷 初步评审 汇总 KPI绩效评分流程 月度汇总 KPI数据 复印留存档 审批 统计 根据KPI数据指标做工资 复印 存在问题 审核通过 季度修订指标 修订KPI指标 审批 Part 3 建立评分团队 原则1.评分团队的组成建议采用非本部门的三名以上成员组成（非同一部门），原则2.评分团队要统一打分标准（利用标准的6S打分表格） 6S绩效评分团队组织架构图（成型车间） 6S专员 6S专员 领导 领导 6S绩效评分团队 A B C D E F E E 组长 副组长 组员 辅导 1.监督、召开月度KPI绩效专题会议。 2.对于6S绩效考核细节有最终决定权。 3.监督、监控6S绩效考核项目运行情况。 1.每周于某个时间节点召集副组长及成员对考核对象评分。 2.对于评分的合理性有监督的权利。 指导副组长及成员合理评分。 3.对评分结果有审核的权力。 1.指导成员合理评分。 2.对考核对象评分。 3.将评分结果收集上来后递交给组长。 4。监控成员打分情况是否属实。 1.按照统一标准评分。 2.将评分结果当时填写，当时上交。 3.评分时尽职尽责，不得徇私舞弊。 角色职责 领导 组长 副组长 1.对于评分结果有监督的权力。 2.编制项目实施路线图。 3.编制考核标准。 4.编制6S评分表。 5.指导团队成员统一打分标准。 6.头脑风暴会议的组织者。 成员 辅导 Part 4 建立KPI指标详细内容 原则1.KPI指标与工资挂钩 原则2.制定KPI指标时遵循天花板原理“不能太高或太低” 原则3.6S评分标准是最关键的，它必须是可以操作的、细化的、统一的。 目前成型车间管理薪资结构 班长： 基本工资+绩效+岗位补贴+满勤补