第4章-公司战略-学生版.pptVIP

* * * * 普通 相对市场份额 高 低 市场增长率 高 低 明星 问号 现金牛 狗 玩 具 山地 自行车公司的增长-份额矩阵 方法的特点 强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系 解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。 胜利的结局--问题产品改造成新星，而后变成金牛 两种灾难性的结局 --明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog --牛失去了地位而进入狗舍 BCG矩阵的优点 直观生动 含有较少的主观因素 可以用于战略研究初期阶段的分析工作 一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业部）中推行这种方法，获得了一定的成效。 产业结构分析与竞争战略－采用不同策略 明星： 进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由明星产品从市场上自己赚回来。 金牛： 不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。 问题： 进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。 瘦狗 加速回收，早一点收摊，或转换战场 产业结构分析与竞争战略－企业总体策略分析 把公司各种产品座落的象限确定，然后看公司应该如何把资源分配在这些产品身上。 如何看待企业成功与明星类、金牛类、问号和狗类产品的关系？ 安排在不同生命周期的阶段都有产品存在，当某一产品走到生命周期的尾声，看看可不可以开发一种变更产品，而再创第二春。 成功的路线 金牛投资问号向明星转化，投资明星向金牛转化 产业结构分析与竞争战略－企业总体策略分析 失败的陷阱： 明星投金牛，用将来的机会赚取今天的钱； 70年代美国的跑鞋市场ADDIDAS与NIKE之间的地位转换。主要是由于忽视竞争对手的挑战，使自己的明星变成瘦狗。 金牛的钱投到不明朗的产品，在牛身上挤了太多的奶，结果把牛挤死了。施乐在复印机上赚了很多钱，但没有注意维护，而是去开发电脑，在低中端市场被CANON蚕食了一大片。 思考：国内不同行业之间的相互渗透。如家电业去做电脑 行业吸引力 市场容量 增长率 收益水平 竞争强度 季节性波动 周期性波动 技术与资本需求 社会影响 法律法规 环境保护的限制 机遇和威胁 进入和退出障碍 强 中 弱 竞争能力（相对竞争地位） 市场份额 相对成本水平 核心竞争力 知识 相对于竞争对手的利润水平 技术能力 价格/服务竞争能力 管理才干 强 中 弱 发展 选择 撤退 业务组合管理：GE矩阵 行业吸引力—竞争能力分析法 发展类 A,B,C位置的经营单位。对于这一类经营单位，公司要采取发展战略，即要多投资以促进快速发展 选择性投资类 D,E,F位置的经营单位。对这类单位，公司的投资要有选择性，选择其中条件较好的单位进行投资，对于其它的则采用收获或放弃战略 收获或放弃类 G,H,I位置的经营单位。这类单位的行业吸引力和经营单位实力都较低，应采取不发展战略；对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的收获战略；而不盈利的单位则采取放弃战略 * * * * * * * * * * * * * * * 64 * * * * * * * * * Strategic Management Strategic Management 公司战略 第六章 第四章 公司战略 公司级 战略 稳定发展 战略 发展战略 防御 战略 密集性成长 一体化成长 多元化成长 市场渗透 市场开发 产品开发 水平一体化 向前一体化 向后一体化 水平多元化 垂直多元化 同心多元化 联合多元化 收获战略 调整战略 放弃战略 清算战略 采取此种战略一般有以下特征： 1、发展速度快，超过社会平均增长速度，甚至超速成长（一般是指2位数以上的增长）； 2、行业处于高速成长期，存在巨大的需求拉动； 3、经济环境处于变革调整时期（产业结构、所有制结构） 4、存在规模经济带来的巨大成本优势，（扩张可以消除行业内价格竞争的潜在危险） 5、善于不断运用新技术、开发新产品、新市场——不断创造市场 6、领导人风险偏好度高，追求成功的价值观，高激励机制； 奉行此种战略往往能够获得较高的利润回报，但是风险也大； 发展战略 发展战略 密集成长 市场渗透 产品开发 市场开发 多元化 相关多元化 不相关多元化 一体化 水平一体化 向前一体化 向后一体化 企业