娃哈哈品牌延伸的得与失.pptVIP

市场营销实训——娃哈哈品牌延伸的得与失 公司简介 1987年，娃哈哈前身上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响，走红全国。杭州娃哈哈集团有限公司是目前中国最大的食品饮料企业，目前在全国24个省市建有50余家合资控股、参股公司，拥有员工上近2万名，总资产达60亿元，至今尚未有银行贷款。公司拥有占地3200余亩、建筑面积80万平方米的现代化厂房和价值4亿美金的70余条世界一流的自动化生产线,已形成年产饮料500万吨的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、制盖等辅助生产能力，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、热灌装饮料、罐头食品、医药保健品六大类30多个品种的产品，其中瓶装水、乳品饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。 教父---宗庆后 宗庆后，浙江杭州人，出生于1945年10月，中共党员，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师。1987-1991年，任杭州娃哈哈营养食品厂厂长；1991年至今，任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。2010年9月，宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富，这是中国第一次有“饮料大王”成为全国首富。 娃哈哈品牌延伸的得与失 一、从营养液到果奶（成功之举） 1992年，娃哈哈又开发出针对儿童消费者的第二个产品——果奶。虽然当时市场上已存在不少同类产品，但凭借娃哈哈营养液的品牌影响力，再加上两年来建立的销售渠道和规模生产的优势，果奶上市并没遇到什么困难，一度占据市场的半壁江山。显然，这次品牌延伸，由于目标市场没有变，新产品的核心诉求“有营养，味道好”和营养液切合度非常高，相对于娃哈哈日后的延伸跨度不过是“迈了一小步”，甚至于宗庆后事后都不把它看作一次真正意义上的延伸。 二、突入纯净水（品牌变脸） 1995年，当娃哈哈决定进入成人饮料市场，并延用“娃哈哈”品牌生产纯净水时，受到了几乎一边倒的非议。一个儿童品牌如何能打动成人的心，是娃哈哈面临的最大挑战。针对这个垂直性的品牌转型，很多人认为此举并不能利用娃哈哈原有的品牌优势，只会让品牌个性变得模糊，建议娃哈哈应该采取多品牌战略。但考虑到创造新品牌所涉及到的巨额推广费用（估计每年要在1-2亿元），以及娃哈哈当时的资金情况，宗庆后决然地坚持了品牌延伸之路。相应的，在广告宣传上，娃哈哈纯净水淡化了原先的儿童概念，采用了“我的眼里只有你”、“爱你等于爱自己”等宣扬年轻、活力、纯净的时尚感觉，寻找在成人特别是年轻人心中的品牌认同。娃哈哈依托纯净水使企业规模和实力都完成了一次飞跃。 三、挑战“两乐” （夹缝求生) 1998年，娃哈哈又杀入被“两乐”把持的碳酸饮料市场，在市场上引起轩然大波。这次，娃哈哈没有单纯地进行品牌延伸，而是引入了在娃哈哈品牌下的隐性品牌——“非常可乐（Future）”。 在市场怀疑声中，娃哈哈的“非常可乐”艰难地成长起来。2003年，非常可乐全年的产销量超过了60万吨，直逼百事可乐在中国的100万吨。同时，娃哈哈在“非常可乐”下又延伸出“非常柠檬”、“非常甜橙”等产品，完善“非常”产品线，全面挑战两乐旗下的“雪碧”、“芬达”、“七喜”和“美年达”。另外，娃哈哈还推出了“非常茶饮料”，向统一、康师傅主导的茶饮品细分市场渗透。 事实上，非常可乐的成功只要得益于“农村包围城市营销’的策略成功。而对品牌战略关不大。 四、拓展童装(产品受挫） 不可否认，中国儿童近3亿人，而我国童装年产量不到6亿件，童装市场可谓潜力巨大，并且行业内长期以来尚无品牌管理‘ 强势品牌。然而，童装行业同饮料业有所不同，童装是一个消费需求多元化、个性化的行业，这也是目前国际童装市场上尚无一呼天下应的主导品牌的原因，娃哈哈以饮料行业的运作模式进入个性化需求的童装行业，确实面临一定风险。 总而言之，娃哈哈要获得童装的成功要克服行业差异、品牌延伸等多种障碍，即使娃哈哈童装获得了成功，也会面临对娃哈哈纯净水、茶饮料青春、时尚的品牌形象稀释的风险，娃哈哈童装的年目标营业额只有10亿元，而娃哈哈纯净水、茶饮料的营业规模已达30亿元，娃哈哈冒“30亿”被损害的风险而追逐“10亿元”的利益，是否是“舍本逐末”之举呢？ 五、止步石油，明智之举 娃哈哈止步石油，应该说是明智之举。 多元化经营是中国许多企业家的共同理想，2006年，三大国有石油商狂赚2000亿元，面对这样的诱惑，宗庆