战略转型中的中国企业-机遇与挑战.pptVIP

战略转型中的中国企业——机遇与挑战 曾鸣 教授 长江商学院 联想的迷茫：全力转型IT服务，前途未卜； 海尔重整产业结构：挥师进入金融领域，欲以资本夺天下； TCL大赚未必大赢：酝酿通讯巨变，苦于缺乏核心能力； 叛逆春兰：否定产业同心圆，10年运筹产业转移； 中集集团变脸：投资2.5亿，集装箱变脸半挂车； 比亚迪豪赌：电池老大入主秦川汽车，志在未来大蛋糕； 华立涉险：大力进行国际并购，问鼎科技产业高端。 因为它们正面临着“战略转折点” 战略转折点，是企业的根基即将发生变化的时刻，这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标志着没落的开端。 在战略转折点出现时，无论在产业结构、企业经营方式、还是竞争方式上，都实现了新旧交替。是量变到质变的过程。 中国企业面临战略转折点的原因 市场经济的发展和游戏规则的改变； 与国际接轨及跨国公司的新一轮攻势； 全球经济一体化趋势； 市场发展速度减缓，产业结构出现巨大变化； 技术发展带来的高度不确定性； 企业自身生命周期的演变。 1）市场竞争与企业能力的演变 2）WTO与中国企业的竞争优势 游戏规则改变：从打“拖拉机”到打“桥牌”； 靠廉价资源获利的机会将逐渐消失（廉价劳动力的重要性不断降低）； 跨国公司把中国的资源变成自己的竞争优势（外企在中国设立全球研发中心）。 竞争的决定因素 本土企业的竞争优势 深刻了解本土客户 懂得应对国内的特定环境 建立了庞大的销售渠道 较快弥补弱势能力 跨国公司对中国市场志在必得 全球经营体系优势； 技术优势； 人力资源进一步本地化； 本土化研发的进一步深化； 多年经验的积累； 中国市场的进一步开放。 跨国公司的新一轮竞争 3）全球经济一体化趋势的影响 国际贸易自由化加速 1990年代，世界贸易的增长几乎接近于世界总产值增长的两倍； 贸易自由化，使企业在全球范围内获得最大的成本优势。 全球资本流通自由化 流向发展中国家的FDI从1984年的220亿美元跃升到1998年的1660亿美元，并相对集中在巴西、墨西哥和中国。 3）全球经济一体化趋势的影响 跨国公司不断向细分市场集中，以获得绝对领先的规模效应，增强自身的竞争优势 真正意义上的全球品牌的诞生； 研发能力不断集中于少数巨无霸型企业； 大规模的IT建设使巨型企业能够以最高的效率管理全球运营网络； 高级人才资源向发达国家和地区转移集中。 产业集中，巨型公司成为整个价值链的控制者 在“全球游戏”中取得胜利的往往是那些已经占据领先位置的巨型跨国企业； “全球财富500强”中只有5%的企业来自发展中国家； 在全球研发投入300强中，来自发展中国家的企业甚至还不到1%； Morgan Stanley选出的全球250家最具竞争能力的企业中，从“成长性市场（emerging market）”中来的企业只有19家。 4）产业结构的巨大变化 由于计划经济向市场经济转轨中释放出的巨大能量，很多行业在过去20年经历了超常的发展速度； 近年来，越来越多的行业从高速成长期步入成熟期，很多企业首次经历停滞不前，甚至出现衰退的市场。在严峻环境下，粗放式经营再也行不通了； 5）技术的高度不确定性 互联网泡沫的破裂虽然带来了技术产业的低迷，但internet真正的应用才刚刚起步； 3G会如何发展？3C整合会如何实现？ 其他技术的运用, 如纳米材料的兴起和生物技术的发展所带来的机遇。 6）企业自身生命周期的演变 改制 接班人 空降兵 海归 强烈的危机意识，清醒的自我认识，是企业应对战略转折点的首要条件。 过去的成功经验能否沿用？ 稀缺资源，低成本，营销？ 未来的成功需要什么？ 核心技术，品牌，人才，全面管理能力 艰难的自我超越 德鲁克（Drucker）：“如果一切重新开始，你会怎么办？” 格鲁夫（Grove）：“如果我下台，另选一名新的总裁……他会放弃存储器的生意……那么我为什么不走出这扇门，然后回来自己动手？” 郭仕纳（Gerstner）：“外来的新领导……只有一点优势……这些新经理不存在情感上的难题，因而更能不偏不倚的做出决策，真乃当局者迷，旁观者清。” 尝试 和创新 放弃教条，在各个方向上进行基于崭新理念的试验 要在内部创造“有序的混乱”，让更多的员工参与到关于企业未来的辩论，提供他们的真知灼见。因为对未来的不确定性，自下而上（Bottom up process）带来的新的观点和意见就尤为重要。 没有实验和混乱，旧秩序绝不可能让位给新秩序 果断抉择 将企业从散乱的试验中迅速的拉回来，集中全部的精力于新的方向。避免混乱。 宁早勿晚：过早的行动对企业产生的负面影响，要远远小于过晚行动对企业的影响。提早行动，即使出现错误，仍可以将企业调整回原来的状态，但行动迟缓对企业造成的损害是不能挽回的。 路