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HR角色做合格的员工沟通者 　　三次离职谈话 　　先看一个我经历的真实案例。 　　几年前，我所在的公司因为业务调整影响到法律部，公司要求将这个岗位从两个人减少到一个。两位员工中一个年龄比较长，另一个是年轻人，虽说只有两年工作经验，但干得很不错，尤其是与他的资历相比。 　　公司法律部的主管是名外国人，按照他的思维逻辑，认为年纪大的那位在市场上很难找到工作，于是将精简目标锁定为年轻人，理由完全与业绩无关。于是乎，年轻人就要失去这份工作了，可是他的父母刚刚在一个月前退休赋闲在家，他的婚礼已经安排在下个月举行，而他的婚房刚刚在两个月前买好并装修完，这意味着他刚要开始一个全新的生活，当然也包括每月的房贷，而这个突然的决定将有可能彻底改变他刚设定好的一切，包括对未来的憧憬。 　　我和他的沟通就是从这里开始的，一共谈了三次话。 　　第一次我什么都没有做，只是对他的遭遇表示极大的同情和理解，并和他一起大骂公司的决定，表示会支持他到底。最后他离开时，很高兴地拍着我的肩膀说：你是公司里唯一一个理解我的人。 　　三天后，我约他第二次谈话，整个过程是这样的： 　　我：在你和我之间，你认为谁更了解你的上司? 　　他：那应该是我比你更了解一点儿。 　　我：好呀，那你告诉我，在公司里，你认为谁可以让你的上司更改决定?不管是谁，告诉我，我都可以帮你去找他，让他去改变你上司的决定。如果是CEO，我帮你去找CEO! 　　他迟疑了一下：据我的了解，还真没有什么人可以改变他的决定。 　　我：既然这样，看来你只有两个办法可以选择，一个是打官司，让你上司输掉，然后你就可以回来;另外就是接受这个决定。关于第一个办法，你知道你的上司为什么要让你离开吗?他：不知道，我觉得他是毫无道理的。 　　我：他依据的是劳动合同法的第四十条第三款的规定，即当客观情况发生重大变化，导致原合同不能继续履行，且经协商不能达成一致的时候，可以解除劳动合同。因此如果走法律程序，你未必能打赢这个官司。 　　他：这么说来，第一个办法看来行不通了，那么我只能采取第二个方法了? 　　我：你觉得还有其他什么可行的办法吗? 　　他忿忿地说：如果只能这样，那我一定不能轻易放过老板，我一定要他赔偿我的全部损失。我：大概是这样的，在这里，我的责任是在一个不可更改的决定的前提下，帮你争取到最大的利益，你可以提一个要求，我一定尽全力帮你争取到。 　　这个年轻人提出了一个比较大的要求补偿的方案，幸运的是，仍然在他的上司能接受的底线以内。因此，第三次谈话的核心就围绕一些具体的细节，尤其是补偿该如何计算，以及交接的一些具体内容。 　　两大沟通关键点 　　回顾这个沟通的过程，成功之处有两个关键点：其一是建立了比较好的信任基础。如果没有信任，你的任何言辞都不会被对方接受，甚至好心也得不到好的回报，你的任何善意举动都不会被理解成一种帮助。 　　在本次沟通中，信任是通过同理心来实现的。同理心的概念来自于情商，它是一种将心比心，对他人的遭遇展现出感同身受的能力。我之所以在第一次谈话中没有做任何劝说工作，是因为我知道，他那时最需要的是发泄对公司的不满，同时找到一个可以倾诉的对象。通过这种感同身受的谈话，他找到了可以理解他的人，自然而然我们之间也就产生了信任。 　　从管理的一般规律来看，信任的建立取决于两个方面，即品格和能力。高尚的品格表现在，你能秉持一种公允的职业道德，从帮助他人的角度出发，客观地分析事情的利与弊，帮员工冷静地做出最佳选择。站在员工立场上，真的是用一种帮助他的心态出发，员工是可以感受到的。当然，对本专业知识的了解和掌握，展现出专业的做事能力也是获得信任必不可少的条件，因为没有人会相信一个不能办好事情的人。 　　成功的另一个因素，是知道如何将感受变成事实。感受和事实带给人的反应是完全不一样的，感受是一种情绪化的内容，依个人的接受能力和理解能力而不同，而且能否接受完全取决于个人本身;可事实是无可辩驳、更有说服力的，是不得不去接受的。 　　在本次沟通中，让某些话从员工自己嘴里说出来，诸如自己更了解上司、没有人可以改变他的决定、只能选择第二条道路等，这个效果相当于将本来是一种感受的东西变成了事实，因为是他自己说的，他不会否认或不接受这些内容。相反，如果这些信息是从别人嘴里说出来，如你就认了吧，因为没有人可以改变你上司的决定，那对于当事人而言就很难接受，因为这听起来是一种个人的感受而非事实，他会觉得你是因为不想帮他而找借口。 　　HR的角色 　　成为一个HR是幸运的，因为你可以了解许多与人有关的知识和技能，这也是任何一个公司必不可少的最为基本的部门。从最基本的选、用、育、留开始，你拥