TCL并购汤姆逊案例解析.docVIP

目录 一、案例介绍 3 二、TCL并购汤姆逊失败原因分析 4 （一）外部因素分析 4 1、政治法律差异带来风险 4 2、经济环境差异带来风险 4 3、文化差异带来风险 4 4、技术差异带来风险 5 （二）内部因素分析 5 1、整合失败 5 2、并购后财务加重 6 3、人力资源的冲突及人才的流失、短缺 6 4、高级管理层对并购评估不足 6 三、从TCL并购案中得到的启示 7 （一）并购之前进行全面的评估防范措施 7 1、从战略的高度挑选目标企业 7 2、对目标企业和自身进行缜密的财务分析 7 3、评估双方的文化和价值观 8 4、制定完善的整合计划 8 （二）并购后开展积极的整合工作 8 1、战略整合 8 2、财务整合 8 3、人力资源的整合 9 4、文化整合 9 四、结论 10 引言 企业并购一由来已久,从1895年开始到现在，世界经历了5次大规模的并购浪潮。随着经济全球化进程的发展和中国加入WTO以及国企改革的深入，我国也面临着产业整合、企业重组、社会资源的重新配置等系列改革活动。我国企业已大幅度放宽了企业并购的限制，国内也掀起了并购的热潮。并购已成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。在这样的背景下，2004年1月，TCL并购汤姆逊彩电业务，成立TTE，TCL集团持股67%，汤姆逊持股33%，确立了TCL全球彩电制造业的行业领导地位。然而并购后双方并没有实现预期的规模效应，TTE公司经营亏损严重，双方的合作以失败告终。TCL在并购之路中失败的原因有哪些，这一教训又给中国企业哪些启示，本文将基于这两点内容进行分析阐述。 关键词：TCL 汤姆逊 并购 规模效益 启示 一、案例介绍 TCL集团股份有限公司创办于1981年，经过20多年的发展，TCL从无到有、从小到大，经历了“电话机时代”、“彩电时代”、“多元化时代”、“国际化时代”四个阶段，成为在中国电子信息产业有一定竞争力和品牌知名度的大型企业。 1999年，TCL在香港主板上市。凭借资本优势，TCL在越南开设其第一家境外工厂。如今，TCL彩电在越南市场的占有率已达20.25%，仅次于三星的21.84%，位居第二。TCL彩电已经连续三年被评为越南优质产品，成为越南市场名副其实的国际品牌。 2003年7月，法国汤姆逊公司通过投资银行找到TCL，希望出售其彩电业务。汤姆逊公司创建于1879年，在全球消费类电子领域具有举足轻重的地位。这对一直图谋欧美市场的TCL来说，无疑是一个难得的契机。面对如此巨大的诱惑，TCL的高层们很快便达成了并购的共识，一致认为此举可以规避北美和欧盟的贸易壁垒，迅速切入欧美市场，同时完善产业格局，形成规模效应。 2004年1月，TCL并购汤姆逊彩电业务，成立TTE，其中TCL集团持股67%，汤姆逊持股33%。TCL与汤姆逊彩电业务的重组，更被认为将改写全球彩电产业格局。 然而，事与愿违。TTE的经营状况却每况愈下。从2004年8月成立到12月，TTE公司的主营业务收入为158亿元，亏损了6386万元。2005年一季度主营业务收入锐减为86亿元，亏损增至7708万元。其中，原汤姆逊业务在TTE业务中的比重迅速下降成为业绩下滑的主要原因。 2006年8月30日，TCL集团发布的中期年报显示：受累于TCL多媒体欧洲业务的巨额亏损，集团上半年净亏损扩大至7.38亿元，比上年同期增加6.49%，而2004年同期则赢利3.73亿元。连续几年的亏损让TCL尝尽了苦头。 二、TCL并购汤姆逊失败原因分析 （一）外部因素分析 1、政治法律差异带来风险 TCL是一家中国企业，而并购汤姆逊则是一家传统的法国企业，两个有着不同的政治环境和法律法规，在政策保护、劳动力使用等方面的法律规范不同，这些差异会使TCL在短期内很难适应，很容易陷入法律纠纷中，进而给TCL的财务和企业形象带来负面影响。 2、经济环境差异带来风险 我国虽然走市场经济的路线，但国家的干预政策比较多，相比法国完全开放自由的竞争市场，TCL在进入法国市场后难免会遇到各种挑战，这些挑战也增加了合并后实现规模经济的难度。 3、文化差异带来风险 TCL与汤姆逊双方的企业文化存在较大的差异。跨国并购下的文化冲突更为明显，既有法国文化和中国文化的冲突，也有TCL文化与汤姆逊文化的冲突，汤姆逊公司崇尚产品的细节而TCL公司重视产品更迭的速度。并购使得他们原本不同的企业文化处于同一时空环境之中，需要经过一个接触、冲突和适应的互动过程。TCL公司没有重视并购后整合公司所应该处理好的文化方面的冲突，使得企业内部出现不利于组织规模经济发展的现象，进而导致并购失败。 4、技术差异带来风险 作为一家传统的法国企业，汤姆逊相比TCL拥有高端的技术，注重高端市场。TCL则缺乏这种技术能力，双方技术能力和要求的不对称