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* 平衡計分卡 平衡計分卡是指企業同時藉由策略控制和財務控制的建立，以衡量績效的一種架構。 平衡計分卡的基本概念是：假設企業過於強調財務控制，忽略策略控制，就可能危及未來的績效表現。 過於強調財務控制，可能使管理行為傾向追求短期績效提升。 * 平衡計分卡的架構是由四個面向整合而成： 財務(考量有關成長、獲利能力及股東投資風險等)。 顧客(評估顧客對公司產品價值的認同度)。 內部程序(注重各種營運程序的優先順序，並創造顧客及股東滿意度)。 學習成長(有關企業是否創造一個支持改革、創新與發展的風氣)。 為企業決定一個平衡的策略控制與財務控制之際，策略領導者們通常扮演關鍵角色。 Chapter12 策略領導 * 學習目標 定義策略領導，並說明高階管理者的重要性。 定義高階經營團隊，並解釋他們對公司績效的影響力。 由內部和外部的管理人力市場，說明企業經營高層的接班程序。 討論策略領導對訂定企業策略方向的重要性與價值。 描述策略領導者角色在企業資源管理上的重要性，包括發展和維繫核心競爭力、人力資本與社會資本。 * 定義組織文化，並描述維繫有效率組織文化的必要做法。 解釋策略領導者在企業倫理的建立和強化上可著力的層面。 討論組織控制的重要性與應用。 * 策略領導和策略管理程序 * 策略領導與類型 策略領導是指具備審慎權衡、展望擘劃、維持彈性，必要時還能充分授權他人進行策略性變革的一種領導能力。 它本質上具備多元功能，包括透過其他人共同管理、管理整個企業而非一個功能型的小單位，以及要能因應二十一世紀競爭藍圖中瞬息萬變的局勢。 在策略領導者應具備的技能中，管理人力資本的能力或許是最重要的一環。 * 若一個策略領導者不能適當與快速回應日益複雜的全球競爭環境。 策略領導者必須學習處理多變及複雜的競爭形勢。 策略領導者所採行的領導類型中，最有效率的一種稱之為轉換型領導 (transformational leadership)。 轉換型領導能夠激勵下屬付出比預期中更多的努力，持續充實自我技能，並將組織利益擺在自我利益之前。 這類領導人通常擁有高情緒智能(emotional intelligence；EQ)。 * 高階管理者的角色 高階管理者所做的策略性決策將影響公司如何設定目標以及目標能否順利達成。 管理裁量權通常視產業不同而有所差異，決定裁量權限(尤其是高階管理者的權限)的主要因素包括： (1)外部環境因素，像是產業結構、企業本業的市場成長率以及產品差異化的程度。 (2)組織特質，包括其規模、成立年間、資源和文化。 (3)管理者特質，包括對公司及策略的承諾、對於不確定性的耐力、與不同人共事的技巧與理想的層次等。 * 影響管理裁量權的因素 * 高階經營團隊 高階經營團隊是指負責選定和執行企業策略的核心管理者們所組成的一個團隊。 為了防範執行長們的過度自信和無效率的策略性決策，企業通常藉由成立一個高階經營團隊來負責重大的策略機會和問題，並審慎做出策略性決策。 高階經營團隊成員包含公司的重要幹部，以職稱來說就是所謂副總裁或更高層級，或來自董事會的成員。 * 高階經營團隊、企業績效和策略性變革 企業必須嘗試組成高階經營團隊，且此團隊需要有充分的知識及專業技能，方能管理內部組織；同時也要能處理所有與利益關係人及競爭者相關的議題。 * 異質性的高階經營團隊是指由不同職能背景、經驗和教育程度的個體們所組成的經營團隊。 高階經營團隊成員的異質性越高，就具備更多元的專業技能和知識，也代表它越有能力制定有效率的策略。 高度異質的高階經營團隊成員們，彼此可以討論不同成員所提出的不同觀點，從中汲取多元資訊。 異質性越高的成員間，若是引發爭論，最後通常可以達成更好的策略性決策。更好的策略性決策自然能創造更高的企業績效。 * 高階經營團隊的異質性越高，規模越大，對於整個團隊來說，越難有效率執行策略。 高階經營團隊成員的異質性越高，對創新及策略性變革有更正面的啟發。 若一個新任執行長來自不同產業背景時，他引導企業進行策略性變革的可能性，通常大於由企業內部或相同產業中所拔擢的執行長。 * 執行長與高階經營團隊的權力 若董事會得以更直接涉入企業策略方向的擬定時，企業的績效表現通常更出色。 如果企業執行長及高階經營團隊的權力很大，董事會想管理其策略性行動並非易事。 執行長直接指派自己所屬意的外部董事。 要求一些身兼高階經營團隊成員的內部董事直接對自己負責。 執行長對董事會的行動反而有更大的控制權。 一個同時兼任董事會主席的執行長通常比不兼任主席的執行長更有權力。 * 一個獨立的董事會領導結構中，因為較不可能讓一人同時兼任執行長和董事長的職位，故一般認為較能強化董事會監督高層決策及行動的能力，尤其是財務績效方面。 管家理論(stewardship theory)卻認為執行長的雙重身分