合资合作项目谈判和运营教程.ppt

Team Card * Divider|Red * Team Card * Team Card * Team Card * Team Card * Team Card * Team Card * Team Card * Divider|Red * Divider|Red * * * * * General Page|With Quote * General Page|With Quote * General Page|With Quote * General Page|With Quote * General Page|With Quote * General Page|With Quote * Team Card * Team Card * Team Card * Team Card * Team Card * Team Card * Team Card * Team Card * Team Card * Team Card * Team Card * Team Card * Team Card * Team Card * Team Card * Team Card * Team Card * Team Card * Team Card * Team Card * Team Card * 公司治理--管理/沟通的手段 通过合营合同、章程中体现股东对合营公司的间接控制权 股东将其整体发展策略和规划清晰地反映在合营公司定位上 任命合营公司的董事、监事、高管人员 与股东对接的有效政策和制度 股东对合营公司的管理应统筹协调 股东将其集团整体发展策略、规划清晰地反映在对子公司的定位上、渗透集团公司的价值观 通过书面形式明确设立合营公司的基本原则以及所需达到的商业目标 该文件中包含的主要原则落实在合营合同和章程等重要法律文件中 如果在谈判中出现对该文件中记载内容的偏离，则必须获得母公司的批准和认可 公司治理--整体发展战略的贯彻、执行 公司治理--实例（1） 公司治理--实例（2） 二、项目谈判过程中的常见问题 项目谈判的特点 谈判，是一种以达成一定成果或妥协为目的而进行的对话。谈判可以分为： 排他性的谈判 是一种零和博弈——我们分一个饼，你的少了，就是我的多了。 互利性的谈判 是一种非零和博弈——合作可以让饼更大，我们都能得到更多。 项目谈判的特点 中外合资项目总体上是一种互利性的谈判，其结果是双方互利共赢，但其中也包含排他性谈判的因素。 互利性的谈判 充分发挥资本、技术和市场的作用 相互了解管理和培训的特点 带来共同的收益 增加融资能力 排他性的谈判 董事会席位的安排和控制权的划分 利润分配的比例 产品销售的划分 研发成果、知识产权的归属 “双赢”就是我要赢两次 离婚调解 文化差异下的项目谈判 在互利性的谈判中，文化背景发挥的作用有时候甚至超过一些实质性问题。 不同的项目可能有不同的具体情况，但文化作用的影响却是普遍适用的。 “为什么‘鸡毛蒜皮’的小事这么重要？” 许多行为、语言需要放置于文化背景中进行解读： 为什么不早说（直说）？ 这有什么关系吗？ 领导的意思 守时与否 跟谁做生意都赚钱，凭什么非要跟你谈？ 文化差异下的项目谈判 总体来说，中外文化的差异是比较普遍的。在谈判过程中，这些差异会表现得非常明显，以最差异最为显著的中西方文化为例： 西方 中方 倾向于通过直接的语言表达意见 在具体环境中使用较为委婉的表达 每个人可以表达不同的意见 侧重于统一集体意见后再表达 快速形成短时间的人际关系 侧重于培养长时间的人际关系 倾向于采取直截了当的逻辑 倾向于圆滑的处事方式 较容易理解对话和文字的直接含义 更看重对话和文字背后的意思 习惯用逻辑推理、论证的方式 习惯主观感受和直觉的影响 重视有结构化、有条理的安排，强调细节并侧重技术性问题 重视灵活性，有时候甚至希望模糊处理，因时、因地制宜 非常重视表达能力好的人 有时候表达能力并不是最重要的 重要差异一：领导的地位 外方 中方 重要差异一：领导的地位 领导地位的差异反映在项目谈判中涉及到诸多方面： 决策受到的影响可能来自更多方面 谈判进度可能与高层决策更为相关 需要更详细的授权和内部讨论 目标是“应该”/“必须”达成的 重要差异一：领导的地位 横向比较领导地位的重要性： 高 中 低 马来西亚 法国 美国 菲律宾 香港 澳大利亚 俄罗斯 韩国 德国 墨西哥 台湾 英国 中国 西班牙 瑞典 印度尼西亚 日本 挪威 印度 意大利 以色列 重要差异二：对不确定问题的态度 外方 中方 重要差异二：对不确定问题的态度 对不确定问题的不同态度可能使谈判陷入困境： 外方对很多问题希望有确定的