lesson 3 供应链合作伙伴.pptVIP

第三章 供应链合作伙伴 3.1 供应链战略合作伙伴关系 3.2 供应链合作伙伴的选择 3.3 供应链业务外包 案例：供应链裂痕如何补 2004年3月，家电连锁巨头国美正式进入了江苏，将店址选在了有20亿家电市场规模的无锡。经营的产品门类齐全，从彩电、空调、洗衣机到手机、数码产品和电脑等，一个也不少。 　　但出乎意料的是，手机却成为了无锡国美供应链管理的软肋。在“五一”商业黄金周期间，手机出现大面积的缺货，几乎所有品牌机型都不全，很多品牌只有少数几款机型有货。 波导公司的一位销售经理说，国美曾保证每月销售其产品600台以上，但4月份其实只销售了80台，而且销售的都是特价机型。其他品牌的手机也有类似情况。 　　有厂商认为，造成缺货的一个原因是国美的账期。国美承诺的账期是16天，实际上由于国美内部审批手续的繁复，往往造成从一线人员反映缺货到厂家收到货款周期在一个月以上。 除了账期，供货渠道是另一个原因。虽然国美保证与厂商的现有渠道不发生冲突。但是，代理商和超级销售终端的并存经常导致摩擦。国美认为，和本地代理商合作从获利角度来说犹如鸡肋，希望能从厂家直接进货，但是厂商仍然需要代理商来缓解资金压力，如某手机经销商为在无锡代理一个主流手机品牌就投入了两三千万元的周转资金，而国美则要占用厂商资源。 　　第三是价格因素。国美通常凭借占据全国5%的市场份额要求厂家低价进货，而且压价很有一套。迪比特地方销售代理与国美在价格上发生了激烈的冲突。无锡国美从当地迪比特代理商进货，然后亏本卖出，引起了代理商不满，并被停货。 由于中国家电业整体陷入了严重的供大于求的困境，以国美、苏宁、三联为代表的强势连锁零售渠道商成为了多数中国家电厂家不可或缺的渠道力量。但是他们不断挑起价格战，甚至是擅自降价，拿企业价格策略不当回事，破坏企业的价格体系。 　　再有就是双方沟通不畅。无锡国美营业人员的空缺由大量的厂商驻点促销人员来填补，但是国美对这些促销人员的管理却存在很大的随意性。厂商人员被要求长期加班 而国美营业员不必，如果出了问题，营业员有权向厂商人员开罚单。一位厂商人员说，“互罚”是双方长久以来形成的“企业文化”。据说，由于国美擅自降价，已被厂商课以数十万元的罚款。 思考题：你认为无锡国美应该怎样做才能保证手机供应链运作顺畅呢？ 3.1 供应链战略合作伙伴关系 一、供应链合作伙伴关系的定义 二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力 一、供应链合作伙伴关系的定义 Supply Chain Partnership（SCP） 二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力 核心竞争力 不断变化的顾客期望 外包战略 3.2 供应链合作伙伴的选择 一、供应链合作伙伴选择的步骤 二、建立供应链合作伙伴关系注意的问题 供应商选择 供应商筛选。供应商的业务运营能力、财务状况与企业文化（能否加班）、运营模式、商业模式 供应商是一个好多个好？ 供应商是培育的选择的？ 供应商分为多少个类别为好？怎么分？ 供应商是否需要分层，怎么分？ 与供应商的关系是紧密的、深层次的疏远的？ 供应商之间的竞争合作 一、供应链合作伙伴选择的步骤 1、合作伙伴的粗筛选 2、合作伙伴的细筛选 3、合作伙伴的精炼和确认 4、合作伙伴的跟踪评价 选择供应商的一般步骤与任务 二、建立供应链合作伙伴关系注意的问题 相互信任 信息共享 权责明确 解决合作伙伴之间问题的方法和态度 3.3 供应链管理下的业务外包 一、业务外包的概念 二、业务外包的原因 三、业务外包的问题 四、业务外包的方式 案例：北大方正 李汉生：祖籍是温州，美籍华人。 要求：2002-2004年，股票价格从3HK涨到90HK，超额完成奖励4%股票，不达标，年薪（6000万美金）减半。 2600个自负盈亏的分销商和6个工厂。 9天后采购、库存、工资、考核报表送到，47后要求人事调动和资金调动权力，有效期是7天。 外包：台湾新竹（硬件），清华紫光（软件），华宇物流。 2004年股票为138HK，李汉生身价为16亿 （北大方正：2000年香港上市股价16HK，200.7.9是92-97HK，2001.4.25-12月，是3-10HK） 外 包 外包有其好处，也有其坏处； 苹果、优衣裤的全部生产在中国大陆，耐克曾经主要的生产外包给中国，现在则又转移到东南亚国家； 香港的溢达集团，则有10%的生产是其自己的工厂生产的； 为什么他们做法不同？?? 一、业务外包（outsourcing）的概念 也称资源外包、资源外置，是指企业整合其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式