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如何设计员工福利方案？ 解决方案一：少花钱，多福利 如果员工把福利当作是理所应当然的，也许该给他们转变观念了。欧康公司彻底革新了 其福利项目，盘活了急需的现金。 没什么比把员工的工作同他们的个人利益适当连在一起更能激发员工的积极性。也没什 么比把薪酬和企业的盈亏直接挂钩更能提高员工的士气、业绩和降低目前的成本。 Owens Corning （编者译：欧康公司）新实行的浮动工资和福利灵活项目奖励与资源计 划就是基于这种经营哲学。通过采纳清盘方式，该公司彻底更新了现存的每个福利计划， 增加了一个奖励股份及认股权的全球股份计划。1996 年 1 月，可浮动激励奖在现金酬金中 开始占有越来越大的份额。结果形成了一个把员工奖励和企业成本与业绩紧密结合在一起的 项目。这一方案在支持人力资源战略及总体经营规划的同时节省不菲。 欧康公司是由 Owens-Illinois （编者译：欧文斯公司）和Corning Glass （编者译：康 宁玻璃公司）近 60 年前组成的合资公司。 除生产和销售建筑用品，该公司遍布全球的 17,000 名员工还开发了技术先进的家居及 工业用材料。 1992 年，公司行政总监 Glen Hiner （海纳）接手时面临的是产品滞销和企业资产净负 债。员工素质和士气低下，研究开发也不景气，同时资产负债表上全是因企业重构及巨额的 石棉诉讼储备金所带来的重重债务。 公司潜力还是很大的，海纳认为，不过，公司显然有些问题要解决，以激励员工的 积极性，盘活企业发展所需的资金。 至 1994 年末，企业改造铺开，业务流程得到了改善， 生产率得到最大限度的提高。新上任的高级人力资源经理 Greg Thomson （汤姆森）制定了 战略部署，重塑公司文化、改变员工态度并实现了较难达到的财务目标。 变革催化剂 欧康公司现存的福利方案不符合新战略，也没有反映出公司的核心价值。相反，各式各 样的福利方案只意味着一大笔固定开销，一点也没起到调动员工积极性的作用。总之，现存 的福利机制僵化且变成了一种理所当然的收入。医疗、牙医和寿险等福利项目都是人手一 份。 公司转变的第一步是授权给员工，让他们能够象公司的主人那样去思考、行动，这样 他们更愿意承担可能产生的商业风险，汤姆森解释道，第二步是更新薪酬和福利结构，使 其与总体战略规划相吻合。 欧康公司花了约一年的时间重新设计整个薪酬和福利方案。新的方案给予员工部分企业 股份，旨在强化一直在向他们灌输的创业信息。同时，该方案把公司的支出与公司业绩挂钩 并保留了现金。员工得到的保证少了，但公司运作良好的话，他们将挣得更多。 下面即是该奖励和资源方案的新内容： ·全球股份计划。这一计划把股票分红和非限定认股权（nonqualified stock options， 即公司高级职员可在长达 10 年时间内以市场价或低于市场的价格购买本公司股票）结合起 来。每个员工根据公司的业绩每年可以参加公司股份分红，得到价值相当于其年薪 0%到 8% 的公司股份。业绩达到既定目标，这种分红为员工薪酬的 4%。另外，不管公司业绩如何， 员工每年还可以获得相当于其薪酬 4%的认股权。 ·储蓄和利润分享方案。该方案减少了公司的福利配比（员工分担了 35%，大约是薪酬 的 10%），然而却增加了利润分享成份（依公司业绩而定，约为薪酬的0%到 4%）。所有员 工都可以参与利润分享，而且不受个人在这一方案中存入多少的影响。三年后，该计划的储 蓄帐户完全归员工个人。 ·现款结存方案。公司为员工的帐户存入其薪酬的 2%，存款超过 30,000 美元的再加 2%。 达到一定年龄或服务年限的员工，还可得到年资奖金。 ·选择权。这是一个灵活的福利方案，为每个员工提供信用来购买不同方案中合适的项 目。在此方案中，员工有选择权，包括4 种卫生保健选择。 共同目标 因为奖励与资源方案与企业业绩相关，欧康公司便建立业绩目标以决定每年的奖励水 准。为了给员工建立共同目标，它运用总业绩标准来决定全面股份和利润分享方案中的奖励 水准。 为了增加可信度，欧康公司采用了与经理激励项目同样的奖励标准。这些标准是每股收 益、销售增长量和现金流这 3 个参数的加权平均数。目标业绩代表由这种加权平均数测定的 预期业绩。 公司还放弃使用酬金和福利等术语，代之以奖励和资源，以便切断与过去的联 系。这不仅仅是术语的更替，奖励和