健力宝集团有限公司绩效管理制度及实施办法！！.docVIP

健力宝集团有限公司绩效管理制度及实施办法 总则 制定本管理制度及实施办法的目的 为了使每位员工的工作符合公司的总体目标，为了有效地评价员工的工作绩效、为了不断提高员工的工作绩效并使员工的优秀绩效得到认可，为了建立和不断完善健力宝集团有限公司的绩效管理体系，特制定本管理制度和实施办法。 绩效管理释义及定位 绩效管理是根据公司的价值评价理念和标准，使员工的工作目标和工作产出符合公司需要的制度性管理活动。 绩效管理是公司人力资源管理体系的基础之一。绩效评估的结果是确定员工晋升、降职、调岗、加薪、减薪、解除劳动合同等人事决策的依据之一，同时也是员工职业生涯规划和教育培训计划的依据之一。 绩效管理的基本目标 通过绩效管理体系实施目标管理，保证公司整体目标的实现，提高公司的核心竞争力。 通过绩效管理帮助员工提高工作绩效和工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 在绩效管理活动中，促进管理者与员工之间的交流和沟通，形成积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业凝聚力。 绩效管理活动参与者的职责 集团人力资源部——制定并不断完善绩效管理制度及实施办 法，对绩效管理活动的其他参与者进行培训，确保参与者明确绩效管理的目标、意义及操作方法；组织审查有争议的评估结果。 各分支机构人事部门——组织、协调本分支机构内的绩效管理活动，控制时间进度，解答各类疑问；提供各类工具表格，搜集、汇总作业完毕的绩效评估表和绩效改进计划表，并将表格分类、归档；统计评估结果，上报集团人力资源部；撰写绩效评估的总结报告，向管理层提出建议。 各级评估者——与被评估者共同制定绩效评估标准；在绩效目标的实施过程中为被评估者提供必要的帮助，纠正绩效目标实施过程中出现的偏差；客观、公正地对被评估者进行绩效评估；与被评估者就评估结果进行沟通，指导被评估者制定绩效改进计划，为被评估者制定培训发展计划； 被评估者——与评估者共同制定绩效评估标准；认真进行自我评估；主动制定个人绩效改进计划和个人发展计划。 绩效管理关注、评价的对象 绩效管理关注、评价的是员工在绩效期内工作过程中的工作表现和工作结果，员工在工作过程之外的言行均不作为绩效管理活动关注和评价的对象。 绩效评估的频率 根据绩效评估频率的不同将集团的员工（含各分支机构）分为甲、乙两类。 甲类员工包括销售公司的销售人员（办事处主任以下的人员，不含主任）和生产厂的生产工人（线长以下的人员，不含线长）。 甲类员工的绩效评估为每月一次。乙类员工的绩效评估为每季度一次。 适用范围 本制度及实施办法适用于健力宝集团内除集团执行总裁、总裁特别助理，集团总监、各分支机构总经理之外的所有员工。 集团执行总裁、总裁特别助理，集团总监、各分支机构总经理的绩效评估办法由《健力宝集团有限公司高级管理人员的绩效管理办法》规定。 下列员工不必参加绩效评估： 在试用期的员工； 甲类员工绩效期内工作日未满12日者；乙类员工绩效期内工作日未满45日者。 被评估者在绩效期间发生人事异动时，以工作时间较长的单位的主管为评估者。 评分标准 每项绩效目标的评分采取5分制，具体标准如下： 5分（杰出）：该项目标的绩效始终、明显超越绩效标准的要求。通常有以下表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显超出绩效标准的要求，得到客户的高的评价。 4分（优良）：该项目标的绩效经常符合并有时超出绩效标准的要求。通常有以下表现：严格按照规定的时间完成任务并有时提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，得到客户的满意。 3分（可接受）：该项工作目标的绩效经常维持绩效标准的要求。通常有以下表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。 2分（需改进）：该项目标的绩效期维持和偶尔未达到绩效标准的要求。通常有以下表现：偶尔有小疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到绩效标准的要求，偶尔有客户的投诉。 1分（不良）：该项目标的绩效明显低于绩效标准的要求。通常有以下表现：工作中出现大的失误，或者在时间、数量、质量上达不到标准的要求，经常有投诉发生。 员工的绩效总得分依然为5分制，其分值等于各项目标得分的加权之和。用如下公式描述： P=∑（Si×Ei）＝S1×E1+S2×E2+┉Sn×En (P——总分 Si——各目标得分 Ei—各目标权重) 根据总分数将员工的评估成绩分为A、B、C、D、E五等：5分—4分（不含4分）为A等；4分—3分（不含3分）为B等；3分—2分（不含2分）为C等；2分—1分（不含1分）为D等；1分以下为E等。 绩效评估的方式 绩效评估实行自我评估与直接上司评估相结合的方式进行。员工与直接上司应就各自的评估结果进行充分的沟通，力争就评估结果达成一致。在不能达成一致时，以直接上司的评估结果为绩