全面质量管理-大连四达高技术发展有限公司.PPT

跨部门过程图图例（产品开发过程） 决定顾客需求 测试 确定市场需求 制定产品战略 评估需求 提出新产品建议 考察产品附加物 决定产品优先次序 考察可行性研究 准备可行性报告 确定产品开发计划 设计产品外形 批准产品可行性研究 测试产品概念 决定实地支持需求 估计产品成本 估计数量决定价格参数 市场反应 顾客/市场 实地操作 市场营销 管理 产品开发 制造 “现状”与“理想”的对比 一个现状过程图按顺序画出该过程当时采取了什么实际步骤 一个理想过程图按顺序画出如果一切顺利该过程应遵循什么步骤 绘制过程图中的注意事项 应把所有的活动都列入流程中，特别是那些辅助职能。 应把反馈和返工环路列入其中。 不要按理想描绘现在的过程，而是按它的实际情况描绘（在绘图期间不要试图定出问题出现的区域）。 可以为过程图中的每个步骤编号。 阻断的定义 在过程中一个步骤或步骤之间的联接点表现为： 缺少/不足 多余 发挥作用不好 对顾客无益处 则称这个步骤或联接点为阻断 确认阻断时常见的问题 确认的阻断过多，以至于一筹莫展 仅凭直觉而匆忙确定可能的解决办法 持续的改进 收集相关数据利 用图标加以展示 分析数据并寻求 各种解决方法 确定解决问 题的方案 实施解决方案 评估成果并 制度化 确定存在 的问题 顾客 “头脑风暴法”的原则 不可以批评别人的创意 创意的数量是首要目标 鼓励综合与修改 创造性是关键因素 用于数据分析的常见工具 因果关系图 力场分析图 雷达图或蛛网图 活动网络图 工作过程图 确定解决问题方案的途径 将多种解决方案类比，考虑以下几方面因素： 灵活性 有效性 经济性 是解决临时问题，还是有长期效果 资源配置的可行性及合理性 是否小组成员已达成共识 评价每种方案的优缺点 将所有方案按优先顺序排列 选择最佳的或最适合的方案 持续的改进 收集相关数据利 用图标加以展示 分析数据并寻求 各种解决方法 确定解决问 题的方案 实施解决 方案 评估成果并 制度化 确定存在 的问题 顾客 变革的过程 现在的情况 将来的情况 过 渡 制定行动方案 改进效果评估及制度化 改进效果评估： 阶段性评估 最终结果评估 评估手段： 趋势图 柏拉图 制度化： 编写或更新工艺文件或/和工作指导书 改进工作流程并在可适用的领域推广 形成新的政策或规章制度 将改进结果或过程写入培训资料成为作业标准 摩托罗拉TCS小组展示会 摩托罗拉总公司及各事业部/组每年定期在世界各地的工厂或业务所在地主办各种TCS小组展示会，为其世界各地的员工、供应商、顾客的TCS小组提供交流成功经验，分享改进成果的机会。 TCS小组展示会的目的 促使各部门提出具体问题 为持续改进提供一个良好的环境 对小组的勤奋工作给予认可和奖励 运用统一的评判标准 在摩托罗拉内部对工作的改善方法交换意见 单元二 小结 收集相关数据利 用图标加以展示 分析数据并寻求 各种解决方法 确定解决问 题的方案 实施解决 方案 评估成果并 制度化 确定存在 的问题 顾客 单元三 团队解决问题的工具 及统计过程控制概述 工具箱 为取得六西格玛品质及达到顾客完全满意目标，在正确的时机有效地使用正确的分析工具。 因果关系图（鱼骨图） 力场分析图 雷达图或蛛网图 树图 活动网络图 流程图 选择你所需要的工具 选择你所需要的工具（续） 因果关系图的绘制过程 步骤1：阐述问题 近视 步骤2：绘制主要分支 近视 环境方面 设备方面 材料方面 方法方面 人为方面 因果关系图的绘制过程（续1） 人为方面 近 视 先天近视 意外伤害 常揉眼睛 常盯屏幕 步骤3：思考可能的原因 步骤4：扫描和排序真正的原因——可能性最大或最有可能解决的原因是什么？ 步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，并由改进效果检验所确定的主要原因是否正确 因果关系图的绘制过程（续2） 因果关系图图例 分析患近视的原因 材料方面 人为方面 环境方面 方法方面 设备方面 印刷不清楚 字太小 灯光太暗 灯光太强 桌椅高度 书本质量 常揉眼睛 常盯屏幕 坐车看书 走路看书 躺着看书 看书方法不对 距离过近 长时间看书不休息 力场分析图的绘制过程 步骤2：对动力进行思考 学做一道好菜 动力 家人对饭菜不满意 上馆子吃太贵 让别人喜欢 可以吃得可口 省钱 学做一道好菜 步骤1：阐述问题 力场分析图的绘制过程（续） 步骤4：对最重要的作用力排序——确定最重要和可以改变的因素是什么？ 讨厌做饭 买菜太浪费时间 灶具不好用 家里人不信任我 学做菜太费时间 学做一道好菜 阻力 步骤3：对阻力进行思考 力场分析图图例 家人对饭菜不满意 学做一道好菜 动力 上馆子吃太贵 让别人喜欢 可以吃得可口 省钱 阻力 讨厌做饭 买菜太浪费时间 灶具不好用 家里人不信任我 学做菜太费时间 力场分析图图