工作团队管理.ppt

第9章 工作团队管理 团队的概念 团队的作用 团队角色理论 塑造高效团队 团队是什么? 并非所有的团体都是团队 生产车间、医疗科室是团队吗? 学生社团、登山俱乐部是团队吗？ 团队不是什么? 群体（团体）与团队的区别 团队的优缺点 优点：彼此学习帮助、彼此分工合作、彼此监督鼓励 缺点：个人成绩难以表现，会受新手或低绩效员工的拖累而影响士气 设置团队的目的和作用 为什么工作团队如此普及? 团队工作将管理者从日常运作中解脱出来，以利于管 理者有精力从事全局性和战略性的决策，保证公司在 正确的方向上运转。 团队工作有助于发挥员工的积极性，提高员工士气， 从而提高生产率。 团队工作使公司能从员工那里获得新思维，发挥员工 的潜能，拓展员工的工作技能。 团队工作增加组织的灵活性。 为什么有的团队远比其他团队更为成功 是什么使团队起到了应起的作用? 如何加强团队的管理? 团队角色 董事长 塑造者 领导者 智者 楔子 资源调查员 参谋者 监听评价者 团队建设者（团队工人） 执行者（公司工人） 行动者 完成者 团队角色理论 ??团队需要以下角色，每个成员需要扮演好自己的角色: 联络者（董事长）-合作与综合 倡导者（塑造者）-倡导和拥护所产生的新思想 维护者（智者）-处理内外冲突和矛盾 革新者（契子）-产生创新思想 建议者（资源调查员）-寻求全面的信息 评价者（监听评价者）-分析决策方案 组织者（团队工人）-建设团队结构 生产者（公司工人）-提供指导并坚持到底 控制者（完成者）-检查具体细节 贝尔滨教授的实验研究 英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了九年的专业研究。其中大部分研究是在亨利管理人员学院进行的，其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成。他们在试验中组建了120支管理团队，它们中的大多数都由六名成员组成。团队效率的衡量标准则是它们在管理游戏中所取得的财务业绩。还有另外70家“公司”也在他们的考察范围之内。它们或是由亨利的管理人员组建，或是由学员们自己组建。在项目的收尾阶段，他们在亨利、剑桥和澳大利亚的主要城市里召开了有关管理团队建设的研讨会，希望能向产业界介绍一下他们通过研究所得到的知识。 研究结论 通过这些试验， 他们得到的一个最核心的概念就是团 队角色。它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为 团队做出的贡献。有用的团队角色数量有限，团队的成功 要依赖于它们的组合模式以及它们履行职责的情况。 团队的构成实际上是一个平衡的问题。团队需要的不 是一个个平衡的人，而是能够在组合起来以后平衡的一群 人。团队中的每个人都是既能够满足特定需要而又不与其 他的角色重复的人。这样，人类的弱点才能被克服，优点 也就能充分发挥出来。 如何选择团队领袖 最好的领导是不是团队最乐于接受、个人举止和形象与人们期望中的领导最相符的人呢?还是那种在任职期间最有可能带领团队完成既定目标的人? 研究显示，在选举产生的领导和有战斗力的领导之间存在着重大的差别。选举产生的领导虽然顺应了民主的要求，但却不一定有能力领导团队实现目标。如果非要在这两种领导之间做出选择话，那从管理的角度来看只有一种选择：有战斗力的领导。一名受人欢迎但却效率低下的领导只会给成员带来一种虚幻的幸福，以牺牲长远利益为代价来换取眼前的利益。（管理者的本质就是要通过他人实现他自己设定的目标或实现他所服务的商业团队设定的目标。） 团队领袖的智商 ? 试验数据： ——亨利的管理人员的CTA平均分为74分， ——最成功的团队领袖的CTA分数处于75到80之间， ——业绩稍差一些的团队领袖的CTA分数在80分以上， 但未超过85分， ——最不成功的团队领袖属于两组极端的人员。 ? 结论： ——成功的团队领袖至少要和他们的队员的智力水平 相当，但决不能高于或低于他们太多。 团队领袖的智商 智商与沟通及控制的关系： ——不聪明的团队领袖有两种典型的情况 a）一种情况是优柔寡断，缺乏监督和控制； b）另一种情况是大权独揽，卤莽决策。 ——太聪明的团队领袖 a）特别关注难题，使他不能更好地发挥领导作用，同时他也因为有管理任务而不能很好地解决难题； b）其他的队员可能跟不上他的思路； c）统揽决策权，听不进别人的意见，别人也不再建议，最后变成孤家寡人，即使失败，也没有人同情。 团队领袖的性格 实验的结论： ——团队的财务业绩与领袖的性格特征密不可分。 ——有三种典型的团队领袖分别适合三种团队： a）董事长型，适合稳定型团队； b）塑造者型，适合开拓/变革型团队； c）智者型，适合高智商型团队。 团队领袖的性格 成功董事长型领袖的性格特征 ——天生信任他人，与此相平衡的是一种强烈的支配欲望，和同样强烈的在道德上对