方太案例分析.pptVIP

方太案例的问题与启示 1、抽油烟机的替代：无烟烹饪产品 2、产品的寿命曲线与可持续技术创新拉动提升： 产品的更新周期非常快， 要求源源不断的持续的推出新技术 量的改革与质的创造 3、概念与类别创新与替代： 磁带－软盘－光盘－优盘－2000倍超级压缩版 火力－水力－核能 －太阳能－风能－磁能－宇宙万物能 燃气热水－电热水－太阳能热水－液压热水 4、专业化－多元化 市场占有率＋利润率 5、改变游戏规则: 找准行业老大的缺点反其道而行之－新的卖点 6、抓住产业结构调整的机会 7、立体综合超越： 技术、品牌、定位、资本、运作 5、企业战略转折点： 开创一个新的行业与新的需求 知识贫乏型向知识密集型转移提升 资源贫乏型向资源密集型转移提升 市场空间狭窄型向市场空间宽大型转移提升 利润率低向利润率高转移提升 市场占有率低向市场占有率高转移提升 非知名品牌向著名品牌转移提升 经得住诱惑是企业难能可贵的品质， 方太厨具抵挡住了降价竞争、多元化发展、 争夺行业老大的诱惑， 坚守企业的战略定位和行业定位。 －－可谓是一个理性经营和志在千里的成功典范。 　　三、技术创新，从克服现有产品缺点开始 方太诞生在一个英雄辈出的时代， 一开始就陷入同类产品的重重包围之中， 外部市场环境并没有特别大的优势。 但是，它看准了市场消费的潜在缺口，对用户进 行了认真细致的调查，对症下药地克服了薄型吸 油烟机的六大缺点，使之转化为拥有：“造型别 致、运转宁静、绝不滴油、易于拆洗、吸排彻 底、安全节电”等六大优点的新产品，在看似饱和 的市场中，创造了奇迹。 所以，克服现有产品的缺点， 是后来者居上的产品战略。 方太坚持：从市场中来，到市场中去的思路。 例如： 1996年率先研制开发大圆流线型吸油烟机； 1997年又开发出了体态玲珑的“厨后”吸油烟机； 1998年运用电脑CAD技术及空气动力学原理， 设计开发出“飓风型”吸油烟机。 技术创新对企业发展的推动作用是显而易见的。 第一年，产品开发出来了，供不应求； 第二年翻两番； 第三年成为全国第二。 但是，无序竞争的加剧、 技术市场的开发、 信息技术的周期越来越短， 又使得方太刚刚形成的局部优势， 变成了前有堵截，后有追兵。 和第一次创业一样， 方太现象又带来了“副作用”： 浙江省内一下子冒出了30多家吸油烟机厂家， 其中有此小厂，低价倾销，假冒伪劣， 挖人才，钻空子，让你防不胜防。 1999年，对方太来说是决定生死存亡的一年。 方太咬紧牙关，提出销量、销售额、利税三翻的 口号，坐稳全国吸油烟机行业第二位这把交椅。 方太采取新品、营销、服务、品牌和管理 “五管齐下”战略，动员全员振作精神，夺取胜利。 为了保持住已有的优势并将竞争对手拉开距离， 方太将目光转向高科技含量、高附加值的产品， 并不断地依靠科技进步和技术创新， 实现产品升级换代， 摆脱低层次的市场价格争夺， 推动公司高速度、高效益增长。 2000年把航空领域的遥感技术运用到产品开发， 方太生产出了智能调整式吸油烟机， 以“双探头、双保险”的特点， 再一次抓住了市场的“牛鼻子”， 稳居行业第二的目标实现了并一直保持至今。 创名牌首先要有好产品。 产品是一个企业综合竞争力的集中表现， 也是使一个牌子在市场获得知名度的内存依据。 如果没有这个内存依据， 任凭采取多么高的推销术， 其作用也是十分有限的。 即使短时期打出知名度， 其品牌寿命也长不了。 8年来，方太始终坚持“中高档精品”的产品定位， 以及“领先、独特、高档”的开发原则， 先后开发出“厨后”吸油烟机、 “火风”嵌入式灶具、 “海贝”消毒碗柜等厨具产品。 中国第一台流线型吸油烟机、 人工智能型吸油烟机、 智能高速型吸油烟机等， 都以独特的外观、卓越的性能， 代表了吸油烟机行业的精品形象。 自1998年以来， 方太就一直坐上了吸油烟机行业的第二把交椅， 其中的秘诀和法宝在于： 1、不做“松散的大蛋糕”，而做“强硬的金刚钻”。 2、三大战略定位： －－行业定位：专业化； －－市场定位：中高档； －－质量定位：出精品。 　　　　四、权仗交接，老茅如何传小茅 有关背景： 当年茅理翔说服儿子不去美国读博士， 回来一起创业时，儿子提出了两个条件： 一是把公司搬到市区来，二是要寻找新项目。 1、在项目决策上，父子思路不同。 老茅想上微波炉，小茅想上吸油烟机。 2、在公司起名上，父子思路不同。 老茅想继续用“飞翔”，小茅想到了“方太”。 小茅比老茅技高一筹，老茅欣赏小茅“商业头脑”。 儿子学历高，思路更广阔，对市场的把握也很 准，方太吸油烟机的成功，儿子其实功不可