关于国家开发银行业务发展规划现状及未来趋势的分析报告.pptVIP

* 加快推进国际合作业务，支持国内企业走出去（二） 初步理顺管理体制 外币贷款增长较快 至9月初，累计组建国别组71个，实现派驻55个，累计派出人 员187人。 至07年6月末，全行外汇贷款余额为269.6亿元,在国内各银行 中仅次于中行处于第二位。 * 积极参与金融重组，努力加强与各类金融机构战略合作 金融机构合作覆盖率达到97% （应合作银行业机构672家，已合作650家） 累计签订参与金融机构重组意向书56家（07 年上半年新增31家），资金已到位18家。其 中，组建村镇银行3家（年内预计可组建8 家以上）；投资30亿美元入股巴克莱银行 * ★ 根据业务事项的紧急程度，将重大业务事项划分为正常状态和紧急状态两种情况。 ★处于紧急状态的重大事项,总分行建立快速应对机制，制定应急工作预案。分行在重要情况发生的第一时间启动紧急预案，积极做好应对，并及时报告发展局。 建立重大事项统筹机制 分行制 重大紧 急事项 工作预 案，报 发展局 备案 报发展 局受理 行长 审定 组织联席协调 会议，提出 办理意见 总行相关部门 协调解决 行领导和 主办局落实 发展局 反馈落 实情况 跨部门 协调事项 职责明确的事项 出现紧 急情况 分行启 动预案 * 建立重大项目开发协调机制 ★总行在发展局设立重大项目开发协调办公室。 ★总行各部门、分行遇重大项目紧急情况，在2个工作日内向业务发展局报告，特别紧急情况要在当日报告。遇到无法独立处理该紧急情况，须在报送信息的同时提出启动重大项目紧急协调机制的申请。 ★业务发展局根据有关部门申请或实际情况，启动紧急协调机制，召开项目协调会，邀请各部门人员参加，及时拿出解决方案，上报行长或行长办公会。 外部机构 通过发展局 信息渠道 业务发展局 召开项目协调会 行领导审批 总行各部门 各分行 报送重大项 目紧急情况 启动紧急 协调机制 专报 贯彻落实 贯彻落实 贯彻落实 * 积极推进评审体制改革 由总行副行长轮值担任，每位副行长依次负责主持一个季度 的贷委会常设委员会审议会议 建立贷委会轮值 主任制度 设立贷委会专职委员 总计16人。由行务委员及其他具备条件的局级干部组成。每月 月末由行长在专职委员中随机抽取4组人员，依次参加下月贷 委会会议，每组4人 改进贷委会审议内容 改革贷款审批程序 增加了对复杂项目主评人员答疑规定，提高审议效率；明确 了贷委会审议采纳独立委员意见的原则 明确行长、轮值主任在审批贷委会纪要时，只能否决项目， 不能批准项目；提出了对复议项目的要求。 * 第三部分国家开发银行风险管理机制 * 风险管理——基本理念 国家开发银行以信用建设为中心，建立了全面覆盖资产负债各项业务、内部管 理和外部监督相结合的风险管理机制。通过搭建全面风险管理体系、梳理业务流程、 创新和改进管理工具和方法等措施，不断加强信用风险、市场风险、操作风险管理，保证了各项业务的持续健康发展。 * 风险管理——主要特征（一） 不以短期利润为目标,追求长期的风险收益均衡和为 社会创造价值;在完善风险识别、计量、监测和控制 能力的基础上主动管理风险，将业务发展过程中承担 的风险控制在可以承受的范围之内 清晰的风险战略 和稳健的风险偏好 以委员会决策为特 征的风险治理架构 快速反应的风险 控制机制 通过研究宏观经济形势与实施主动风险管理，我行前 瞻性地调整了国家重点控制投资领域中的业务，在过去 六年中没有进行受限领域的新项目贷款 风险管理行长办公会及其领导下的信用风险管理委员 会、贷款委员会、资产负债委员会是风险治理架构的 决策层；风险管理职能部门是风险架构的执行层；各分 行及其业务部门是风险治理架构的操作层 * 风险管理——主要特征（二） 风险管理制度和流程贯穿各项业务发展全过程，特别 重视对新产品、新业务、新客户的风险管理。完善了 独立委员路演制度，将原来的信用独立委员和贷款独立 委员统一整合为评审独立委员。简化了对新客户的信 用评审流程，增加了分行的审批权限。定期更新风险 管理制度 不断改进的风险 管理制度和流程 先进的管理技术和 方法 我行试用内部评级法、风险计量统计模型及标准法 对信用风险、市场风险及操作风险进行识别、计量并 计提资本。我行按季分析、评估三大风险状况 * 风险管理——主要特征（三） 我行对风险状况和监控指标体系的变动情况进行动态 持续监督和报告。风险管理委员会定期审阅《开发银 行全面风险评估与分析报告》。在信息化建设方面的 重大进展为我行优化风险记录和披露提供了帮助 动态的风险报告和 畅通的沟通渠道 以风险为导向的 独立稽核 独立于业务部门的稽核评价局定期评价全行风险管理 的有效性，及时将评价结