降低分装班后工程反馈不良点数.pptVIP

Assignment#/Filename/Authors (Change via View, Header and Footer) 原来现场没有执行现场工位器具统一摆放，造成绿色通道堆放混乱，混放等不合理的摆放。 现在通过现场5s管理，实现了工位器具统一摆放整齐，使得工厂干净整洁，不占用绿色通道。 改善前 改善后 现场管理型QCD 改善前：现场没焊接气管挂钩时，气管直接搭在气动三联件上，非常容易把三联件的零件造成损坏出现漏气现象。 改善后：气管直接搭载气管挂钩上后，就不会出现此类现象了。 现场管理型QCD--气管挂钩改善 改善前 改善后 改善前：现场工具使用后都是摆放在地上的，这与车间实行的现场5s标准是不符合的。 改善后：所有的工位的使用工具都可以摆放在工具小车上了，做到了不乱摆、乱放。 现场技术型QCD--工具小车的改善 现场质量监督不力——增设两表 对策实施三 为了提高班级质量管理，在做好原先的工装点检卡记录、关键过程检验卡的记录和“四检”（即每台车做到首检、自检、互检、专检）的基础上，我班组又根据现在工作质量标准及要求，新设计了“一元措施表”、“线边不合格确认单。 一元措施表 线边不合格确认单 一元措施表 措施：对质量问题进行了一元措施管理，加大对问题分析，班组衔接由分厂领导协调，谁出现质量问题，由谁来分析，教育了员工，质量得到控制 96.85% 96.38% 97.60% 94.19% 92.68% 89.63% 实际值 96.00% 96.00% 96.00% 95.00% 95.00% 95.00% 目标值 6 5 4 3 2 1 月份 原因：一次交检合格率低，控制比较差，内部质量控制手段比较欠缺，班组、工位衔接出现问题，质量控制手段运用不到位； 目标值 实际值 线边不合格确认单 措施：通过每天检查出来的不合格零件，充分利用线边不合格单的登记，不接收不合格品。大大在提升了生产质量。 16 12 27 22 20 3 数量 6 5 4 3 2 1 月份 原因：来件质量控制比较薄弱：分厂只能从外观来接收零件判断是否合格，这远远不够，到后序形成总成后发现零件不合格，不能退库，通过修整还是不能满足要求，有时让步接收，现责任让分厂承担，问题不能得到根本上解决； 班前会 在原有的班前会基础上，新增了现有的班后会。班组班后会也是班组细节建设中不可忽视的一环，其是班组当天工作的终结。“一日三省吾身”，开个班后会，总结一下工作情况，分析班组当天工作中所存在的不足，便于找出整改的措施，相互交流工作心得。班后会确实发挥了重要的作用，也成为了企业管理工作中的一大亮点。 班后会 责任意识不强——新增班后会 对策实施四 从无到有，班组管理者以公开化，透明化的基本原则，尽可能大家看见公司精神、生产信息、质量技术、现场管理要求和意图，借以推动自主管理或自主控制。 现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友们进行相互交流。 责任意识不强——目视化管理 对策实施四 在原有的3s（清理、整理、整顿、）的管理上，新增到现有的5s。通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯：1、革除马虎之心，凡事认真（认认真真地对待工作中的每一件“小事” ） 2、遵守规定 3、自觉维护工作环境整洁明了 4、文明礼貌。 责任意识不强——3S增至5S 对策实施四 五、对比成效 1.日产量提升， 工作效率大大提高。 通过一系列精细化改善，我们每日产能从5台提升至10台，原先完成每台车需90分钟，现在只需42分钟/台。换句话说，就是每台车节省48分钟 ，从整体上大大提高了工作效率。 产能提升 时间降低 2.整体质量提升。通过精细化改善，从理论上确保标准性和规范性，从实操上确定能动性和高效性，整体提升产品质量。 A-VES 目标 必达1、挑战0.5 ；在公司内部评定中，目标和达成情况如下 ： 一次交检合格率 总结：通过以上精细化改善，使生产作业标准化制度开始形成，使得员工在工作中更快的理解作业流程，主动寻找问题，并有针对性地提出改进和解决措施，增强了责任意识及工作积极性，大大的提高了生产质量和效率，也使班组管理朝着更加科学化、规范化的道路上迈进。 这些细小的改善，其实就是针对工作中的每一个细节做好做实。作为一个班组，我们力量虽小，但我们相信，做好自己的岗位工作，认真对待每一个环节，我们小小的岗位同样能够出彩，同样能够创造更高的价值。 谢