打造让战略落地的人力资源系统教程.pptVIP

* C1和人力资源有什么关系，从入职时候的使命，愿景，核心价值观的输入，比如锡恩面试的开放分享，结果导向。战略目标是用来评估人力资源规划的指标，组织结构。万科的远景，海尔地产的愿景 * 什么样的人办什么样的事 核心业务管理需要守业者 核心业务的运营模式已经处于较稳定的状态，市场，技术等因素变化不大，因些具有多年该业务方面运作经验的、管理稳健的守业型人适合核心业务的所需。 增长业务管理需要创业者 增长业务是正在崛起的新业务，具有高成长性，并且有代替新一层面的潜力，并最后代替第一层面，因此增长业务所需用的管理人才是创业型人才，能够带领大家把业务从成长走向稳定，直到为公司提供稳定，丰厚的现金流。 种子业务管理需要拓荒者 种子业务是尝试中的业务，企业未来的希望，种子业务所需的管理人才是具有开拓精神以及敏锐的商业洞察力的人才，同时拥有坚忍不拔的意志。 * 什么样的计划出什么样的活 核心业务计划管理的重点是回报计划 核心业务直接影响近期业绩，提供现金流，维持企业存在，必须保证今天的繁荣，因此重点是回报计划，强调过程的精细化以及最终的效率。 增长业务计划管理的重点是增长计划 增长业务的培育和壮大将为企业的进一步发展提供坚实的基础，是企业持续的一个阶梯。重点体现在销售增长和新客户的开发上。 种子业务计划管理的重点是研发计划 即然是种子就不易长大，所以要精心培育，重点选择，因此重点在于项目研发的进展与节点里程碑管理。 * 什么样的考核出什么样的结果 核心业务看现金 核心业务的主要责任是提供企业目前的主要现金流，所以对核心业务的业绩考核聚集于现金流方面，这一层面的挑战是如何保持竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长期生命周期，提高销售客和利润。 增长业务看成长 这是正在崛起的业务，具有高成长性，最终成为第一层面的替代业务。 种子业务看长久 长远业务的种子，需要跟踪，投入，开发，培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育，淘汰，挖掘，轮换。这个层面业务的持续开发目的是能够确保企业长期发展。 * * * 人力资源管理成为战略伙伴： 诺和诺德（中国）制药公司关于人力资源管理定位：人力资源发展三阶段：提供服务——推广这些服务和框架与业务部门合作——策略性工作（不仅服务于业务，而且通过了解业务去预测可能出现的需求和挑战）。鼓励人力资源部门的员工走出去，了解业务部门的实际工作和问题。 PPG涂料公司人力资源总监：“人力资源”接近公司业务，对公司业务的了解要像了解人力资源专业一样多“ UT斯达康公司的人力资源总监每次碰到业务单元的人给他打电话，总是从业务谈起，并且总是业务的发展需求去思考人力资源部门应该做什么。比如哈尔滨低温补助事件。 “要想成为战略伙伴，最重要的一点是：人力资源实践要和公司的总体战略保持一致。” 半年进行一次匹配度检查，邀请CEO和COO一起参加，讨论愿景战略和三大关键成功因素 、战略人力资源管理体系将战略、机制与企业文化融入到传统的人力资源管理中，企业首先要建立基础的人力资源管理平台，才能实现企业的战略目标。 2、战略实现需要很多的不同的岗位来支撑。根据战略来制定业务流程；根据业务流程制定组织结构；根据组织结构完成岗位设计。 3、岗位要求需要合格的员工来实现。只有通过任职资格管理、员工的职业生涯规划与管理及人力资源培训与开发，才能将现有的员工选择和培养成符合岗位要求的人才。 4、员工的行为是否符合战略，需要对其进行合理的过程检查和绩效考核，因为人们不会做你希望的，只会做你检查和考核的。考核的结果需要和员工的薪酬仅仅挂钩，员工的积极性和潜能只有通过公平报酬才能充分发挥。 * 讲PK * 补一个公司层级的业务流程图 * * 流程化管理是指以流程为主线的管理方法。流程化管理是在管理大师哈默提出的流程再造的基础上发展而来的。在哈默提出的流程再造中，所谓流程有两个关键要素：一个是顾客；一个是整体。 　　流程的定义中最重要的一个因素是“顾客”。关于企业流程的观点就是顾客的观点。对顾客来说，流程是—家公司的精髓。顾客并不清楚或关心公司的组织结构或它的管理哲学。顾客只注意公司的产品和服务，而所有的产品和服务都是由流程产生的。因此流程的观点要求我们从顾客出发，从他们对我们的要求出发，来设计我们的工作。 　　另外，流程的观点并不是着眼于孤立的单个任务，而是着眼于为一个期望的结果作出贡献的整个一群任务。在流程的情况中，狭隘的观点是无济于事的。每个人只关心他自己的责任是不行的，不管这些责任完成得多么好。当这种情况发生时，不可避免的结果是工作中相互矛盾、相互误解和牺牲整体利益来取得局部的最优化。流程的工作就要求每一个有关的人员向着一个共同的目标；否则相互冲突的目标和狭隘的计划会损害积极性。 　　由此可见，所谓流程必须是以客户导向，