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提高B2B销售力 如果有个销售人员二十年前在工作岗位上睡着了，二十年后的现在醒来，他一定会惊讶地发现，公司所有的部门都变得几乎认不出来了，唯独他所属的销售部门改变不大，主管要他学会的，仍然是产品的性能、特色、优点；遇到拒绝时该如何处理；如何追踪成效等等。除了电脑和投影片是新鲜的玩意儿，他们的销售方式跟二十年前并无多大差别。 事实上，他，以及全世界无数的销售人员都错了。强大的新力量已经开始改变销售界。全球各地许多公司的销售部门正处于一场变革转型的初期阶段。这场变革转型的规模与程度可相比于二十年前制造业的转型。根据一些预测，现今的销售职位，至少有一半将在五年内消失，存在已久的地盘结构也正在消失，销售的本质正在改变。 有一些公司已经率先跨越了迈入这个新世界的门槛，例如微软公司。几年前，它有一支销售团队专门对企业客户推销大量采购的业务。但今天，该公司的一些业务人员主要把时间花在组织和动员独立的解决方案提供者（例如系统专家、训练师、软体设计者、软体安装员）的社群与网络。 □ 沟通价值不等于创造价值 专研销售策略的管理顾问雷克汉（Neil Rackham）指出，长久以来，销售团队的工作是向客户沟通公司的产品或服务的价值，可是，当销售部门继续忙于扮演这个价值沟通者的角色时，其他部门已经自我改造，变成价值创造者。制造、工程、产品发展，甚至人力资源部门，全都致力于为顾客创造更多价值。凡是未能创造顾客价值的活动，不是完全被去除，就是被缩减。在今日的企业界，任何部门，甚至任何个人，若不能为顾客创造价值，几乎不能生存。 在昨日世界，销售团队可以说，他们向客户沟通产品资讯，这就是创造价值。例如，制药公司的业务代表说：“我们对医生们有帮助，因为我们告知他们最新的药品知识。若没有我们，他们很快就跟不上新知。”但在今日世界，购买者知道的产品资讯并不少于销售人员，甚至此他们知道的还要多。例如，在新药品尚未通过审核之前，许多医生已经参加了临床试验，或是对新药品的成效及其他相关资讯，已经知之甚详。 在资讯如此多、如此容易取得的时代，销售人员已经不能说，向顾客沟通产品的资讯，就是创造价值。难怪现在有愈来愈多公司的高阶主管思忖：我们还需要销售团队吗？销售团队的目的到底是什么？ 迫使销售部门必须变革转型的，不仅是资讯的无所不在，还有产品差异性的减少，在产品快速商品化的现在，产品或服务本身的特色已经愈来愈不是价值差异化因子，价值已经从产品／服务本身，移向产品／服务的取得与使用方式，以及厂商和顾客的互动往来方式。 但是，大多数销售人员仍然以为，他们为公司带进营收，这就是创造价值。实际上，带进营收只是在为公司收取价值（collecting Value），不是创造价值。 □ 价值是由顾客来决定 雷克汉在他和麦肯锡公司合作的研究报告里指出，在这样的环境变动下，销售团队必须创造价值，不能只是沟通价值：问题是，该怎么做？询问学者或顾问，他们会告诉你，价值的最简单定义是：价值等于收益减去成本。因此，销售部门似乎有两条途径可以创造价值：创造更多收益，或是降低成本。 若选择第一条途径，公司可能借由为他们提供更多技术支援，或是改善他们解决问题的能力，或是让他们花更多时间处理客户的问题，以提升他们递送益处，创造更多收益的能力；若选择第二条途径，公司必须设法找出成本更低的销售方式。有些公司选择仰赖电话销售或雇用兼职销售人员，也有企业完全废除销售团队，改采通路代销、目录销售，或电子商务模式。 多数公司倾向选择第一条途径，认为这可以创造更大的饼，获取更多获利，而且，比起删减成本，增加新价值的销售团队更有成就感。但是，许多采取这条途径的企业最终却发现，这是吃力不讨好的策略，市场并未给予更高评价或回报，甚至导致它们的竞争力比以往更差。 其实，问题出在情人眼里出西施，企业提供的任何益处，到底有没有价值，决定者是顾客。因此，创造价值的更佳途径，完全取决于顾客。就算在同一个产业，不同的客户往往有非常不同的价值主张。 □ 不能再以大小来区隔客户 自1960年代起，许多企业都以规模大小来区隔它们的客户，例如用某种方式和团队服务规模大的企业，用另一种方式服务中小企业。这种做法适用了三十多年，但如今已不适当。举例而言，一家保险集团有三个最大的客户，这三家保险经纪公司的规模大致相同，在采用这种规模区隔法之下，销售团队会试图以相同方式，使用相似的资源，对这三个客户销售产品与服务。但是，尽管这三个客户有许多表面相似点，它们却有非常不同的需求： 客户A是一家很进取的地区性保险经纪公司，它告诉该保险集团：“不必派你们的销售人员过来，只需传送报价就行了。你们的报价最好既快又便宜，因为有十几个竞争者正等着用速度和价格来争取我们的生意。” 客户B是一家透过购并整合而成长的保险经纪公司，它告诉该保险集团：“我们需要很多协助。我们的每一