如何能做好岗位说明书.ppt

1－3－6、信息收集的常用方法 工作日志法： 1－3－7、信息收集的常用方法 任务清单法： 例：总经理办公室 1、总结总经理办公室的工作 2、将业务动向中对公司其他部门有重大关系者向上级管理机构报告 3、在指定范围内，协调本部门的活动 4、在指定范围内，协调本部门与其他部门的活动 5、在诸如企业服务等问题上，与专家、技术顾问以及外界组织进行商谈 6、代表公司参加委员会、专门小组会议 2、公司战略 核心价值观 企业的愿景 战略 落地 使命与追求 行业命题的思考 企业文化 事业理论 盈利模式 外部环境分析 内部生态研究 业务领域 管理领域 市场 营销 策略 产品 研发 策略 产品 生产 策略 产品 销售 策略 组织 流程 再造 人力 资源 开发 资本 财务 营运 企业 文化 塑造 3、部门职能定位 部门职能就是考虑部门所要发挥的作用以及所扮演的角色 部门职能定位常常会因为各种原因进行调整 职能调整直接影响到业务流程、部门职责以及职位说明书 3－1、举例：某公司部门职能调整意见 建议将改制与资本运营职能归入同一个部门——投资发展部 这两项工作联系紧密，实施起来交叉多，分成两个部门，增加了沟通成本 这两件工作往往是一个项目的两个有机组成部分，分成两个部门管理，子企业会感到不便，甚至会产生政出多门的感觉 改制与资本运作是落实战略规划的重要组成部分，归口由投资发展部管理，能更好的体现集团战略意图 经营计划的管理是作为控股管理公司的集团公司管理下属子企业的关键环节，目前是薄弱环节，令企管部集中精力管好这一关键环节十分必要 3－2、举例：某公司部门职能调整意见 在资本运营中，有部分工作（例如：集团内划转、兼并）现在还由财务部进行策划和实施，这是历史形成的，也应划归投资部承担，以便让财务部从财务规划的高度管理好其本职工作； 人力资源部的工作应该提升到战略性管理地位，这是知识经济时代企业管理的趋势，现有的人力资源部对整个集团实施战略性的管理的职能急待建立，建议将由历史原因形成的由人力资源部在办理的信访管理、老干部管理、丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品管理等工作从人力资源部门的职能中划出，分别划归纪检（信访）、工会（老干部管理、丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品管理）等部门管理，这样做与这些部门应有的职能并不违背，又可以充实这些部门的工作内容 3、流程的梳理 简单地说，流程就是做事情的顺序；业务流程回答的是一项任务在组织内如何完成的问题； 流程是整合组织各项资源和部门，完成某一任务（或目标）而进行的一系列逻辑相关的活动，是纵向分工与合作体系,有明确的输入与输出 流程无处不在，每天都在我们身边发生： 病人看病流程：生病、挂号、就诊、开方、划价、交钱、取药、服药、康复 消费者购物流程：购买欲望、购前挑选、付款购买、使用商品、购后感受 企业报销的流程：填写报销单、部门领导审批、财务部门责任会计核对（预算、发票、部门领导签字）、财务主任在授权范围内审批（授权外报再上一级领导，在其授权范围内再审批）、企业最高财务领导人签字、出纳付款、会计入帐 招聘流程：部门提出用人需求、人力资源部做计划、报批、组织招聘、甄选、各用人单位确定 3－1、流程的种类 一般公司有以下两类流程： 核心经营流程：如市场策划流程、产品销售流程、订单执行流程等 支持流程：如战略管理流程、经营计划流程、生产经营管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等 3－2、对哪些流程进行梳理 此阶段的流程梳理并非对公司的所有流程都进行全面的梳理，而是对公司一些重要的（主要是涉及到各部门之间相互配合协作的流程）业务流程（例如：采购流程、产品研发流程、生产流程、销售流程等）和支持保障流程（例如：财务流程和人力资源管理流程）进行梳理； 通过对核心流程的梳理，发现部门职能短缺和部门之间的配合协作方面的问题； 基于公司的战略，在总经理办公会上对各部门的职能进行重新定位，并进一步对流程进行限 3－3、流程存在的弊端 原流程可能存在的弊端 弊端1 症状：过多的信息交换，过多的数据处理， 任务重复 原因：职责划分不清，任意分割流程 弊端2 症状：检查、控制等活动比增值活动还多 原因：部门分割，授权不够 弊端3 症状：过多的返工和重做 原因：工作流程长，流程中反馈不够 弊端4 症状：过于复杂、例外和特殊情况 原因：原工作流程不完善 3－4、改进流程的方法 活动本身的突破 活动的清除 活动的简化 活动的整合 活动的自动化 活动间关系的突破 活动的先后顺序改变 活动的逻辑关系改变 3－5、流程改进的误区 流程改进中容易出现的错误 为完美而完美 唯技术主义 短视行为 脱离不了原有窠臼 业务部门不参与 举例：招聘、甄选流程 提出需求 每年5月和11月，各部门根据经营计划和财务预算计划，以及部门人员状况，提