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长 城 物 业绩效管理制度 二零零九年三月 公司的职员绩效管理系统 公司目标 行动计划 部门目标 行动计划 战略 ? 核心目标 ? 经营战略 ? 文化价值 ? 核心能力 ? 经营计划及预算 ? 人力计划 绩效辅导 ? 帮助 ? 训练 ? 指导 ? 反馈 ? 自律 绩效评估 ? 绩效考评 ? 自我评估 ? 其他评价反馈渠道 绩效回报 ? 基本工资 ? 奖金 ? 晋升 ? 股份分配 ? 福利计划 ? 其他根据个人发展的需要 绩效改进建议 绩效计划 ? 主要的业务与职责 ? 核心能力提高 ? ? 建立绩效标准 个人/团队的绩效目标 1、绩效管理的作用 绩效管理与战略管理 填补公司期望和业务单位绩效之间的距离，使公司层面关心的问题和业务单位关心的问题相一致。 让职员深刻领会公司的战略方向，使其工作方向与战略关键举措一致。 绩效管理与运作计划 公司的目标、业绩驱动因素构成了公司的整体运作计划，并逐层分解。 制定公司各级单位运作计划，优化公司各级单位的关键业务活动，制定出公司各级单位的绩效指标。 通过绩效评估指标落实责任，并及时反映运作计划的执行情况。 绩效管理与预算计划 预算财务类关键绩效评估的基础，指标制定的标杆。 各级单位通过绩效评估指标落实责任，并及时反映预算的执行情况。 预算调整将影响关键评估指标目标值，导致目标值的修正。 绩效管理与其他人力资源管理 薪酬决策和职员的日常薪酬管理依据。 职员的晋升、降职、调职和离职依据。 能力方面的需求的体现。 2、绩效管理机构 1．公司经营班子 制定、审批、反馈、评估总部部门和分公司的绩效。 2．分公司经营班子 制定、审批、反馈、评估、结果应用总部部门和分公司的绩效 提出绩效管理体系修订和完善建议。 ３．绩效管理工作小组 由规划发展部门和人力资源部门组成，并负责： 规划发展部门负责团队绩效管理工作。 人力资源部门负责职员绩效管理工作。 组织、成人力资源委员会的工作安排。 3、绩效管理周期 绩效管理内容 参与对象 时间 结果应用 职 责 绩效目标 计划 公司、分公司、部门、管理处和职员 每年1月5日～31日 用于全年的绩效辅导和绩效评估 各级单位战略地图、指标库和关键绩效指标。 职位绩效计划。 　　　　　　　　绩效辅导 月度 记录 职员 每月度最后一天前 用于及时沟通与反馈，改善职员绩效水平。 直接上司及时和职员进行绩效反馈和检查，找出差距，提出下一月度的改进措施。 季度 总结 公司、分公司、部门、管理处和职员 每年4月、7月、10月的1日～5日。 用于中期回顾、总结和完善工作中出现的问题。 回顾和总结各级单位及全体职员的绩效完成情况，找出差距，提出下一季度的改善方案。 年终绩效 评估 公司、分公司、部门、管理处和职员 每年12月20日～次年1月31日。 用于职员薪酬、职业发展、股份分配、培训管理。 对上一年度各级单位和职员的绩效进行评价，并最终得到绩效评估结果。 绩效结果 应用 人力资源部 每年1月-2月 根据绩效评估结果制定薪酬调整方案，职业发展方案、培训管理方案。  4、绩效目标计划 工作项目 工作内容 工作表单/结果 公司 绩效计划 制定公司战略地图、关键举措、指标库和KPI。 《公司战略地图》、《公司平衡记 分卡》、《公司指标库》、《公司 KPI》 分公司 绩效计划 制定分公司战略地图、关键举措、指标库和KPI。 《分公司战略地图》、《分公司平 衡记分卡》、《分公司指标库》、 《分公司KPI》 部门 绩效计划 制定各级部门指标库和KPI。 《部门指标库》、《部门KPI》 管理处 绩效计划 制定管理处战略地图、关键举措、指 标库和KPI。 《管理处战略地图》、《管理处平 衡记分卡》、《管理处指标库》、 《管理处KPI》 部门 绩效计划 制定各级部门指标库和KPI。 《部门指标库》、《部门KPI》 职位 绩效计划 制定各职位的KPI 《职位KPI》 1、关键绩效指标（KPI）制定 关键绩效指标KPI制定 绩效质询 4、绩效目标计划 绩效质询 即是达成绩效目标计划的过程，是上下级之间就战略地图、KPI指标等的沟通，寻求可以达成共识的目标及互相探讨达成目标所需要的资源和行动计划。 战略地图的质询 财务构面、客户构面、流程构面、学心与成长构面 下一级经营单位与上一级经营单位的战略地图的关系，是否相承接？ 每一个层级构面是否支撑上一个层级的举措？ 每个举措的归类标准是否统一？ 举措是否可控、可行、重要？ KPI质询 核心KPI是否支持战略地图中关键战略举措的达成？ 每项KPI的选择和与之相对应的战略举措相匹配？ 确保选定的每项KPI可以被有效的衡量？ 避免设定模糊的目标及衡量标准，同时又避免设定太容易实现的目标？