成长型企业的组织困境.ppt

成长型企业的组织困境 成长型企业的组织困境 管理断层： 管理断层： 管理断层： 管理断层： 管理断层： 管理断层： 管理断层： 成长型企业提升之道： * 整个成长型企业都是创始人思维、个性、心胸和行为的化身，创始人的言行举止都投射到成长企业的业务模式，人员模式和管理模式方面。 业务定位（行业、客户、产品） 业务系统 关键资源与能力 自由现金流结构 赢利模式 企业价值 创业者 专业人士 管理者 员工培训（如引入专业人员） 员工培养 团队建设 员工激励（股权激励，分工激励） 员工授权与分工 战略管理 流程管理 财务管理 组织结构 企业文化建设 信息化建设 创业者 专业人士 管理者 机会/市场敏锐；能够将细节转为机会； 相当实际，实用主义至上； 将一切都付诸于行动；凡事要亲力亲为； 生活在未来，从不留恋过去，几乎很少停留在现在； 生活在过去，情不自禁的想维持现状； 认真工作不是用想的，而是去做的； 擅长处理未知事物，加速未来的到来，创造可能性；扭转混乱的局面，营造和谐的氛围；操控一切的心态，全神贯注的沉浸在自己的梦想中。 最渴望获得严谨的秩序，建立有条不紊的工作系统。 喜欢做一些修修补补的工作，翻来覆去做事；不关心所谓的理念和想法，只对如何做感兴趣。 60% 专业纵深VS多元发展 业务发展VS管理提升 业务创新VS标准复制 业务独大VS并驾齐驱 冲锋陷阵VS幕后英雄 独享业绩VS共享业绩 粗放管理VS精细管理 直接管理VS间接管理 文化稀释VS文化保真 个人英雄VS群体英雄 自我培养VS引入人才 同甘共苦VS共享成果 自我突破：主动进行角色转换，淡化作为专业人角色； 强化管理者角色；控制创业者角色。 坚持专业化：集中力量和资源，总结现有经验，形成标准 化、规范化、系统化，培养核心技术人员。 提升管理:强化合同制度与流程建设。 薪酬激励：系统化职位与职业级体系；员工晋升，分层分 类培训，全面绩效，兼具部分公平和外部竞争力的薪酬体 系；加强预算，投资管理，财务分析财务督审等；信息化 建设，文化建设。 表现三 业务发展不错，但管理混乱，公司上下忙于救火；公司所有人忙于整体业务，很少人关心企业长期发展；公司的发展完全在于总经理一人。 1、内部不分层，总经理一肩挑 表现二 表现一 总经理觉得部分 时间用于具体业 务处理；内心认 为公司业务都是 一人完成的，有 没有员工一样； 有孤独感。 员工的视角、业务都是总经理负责，发展空间不大，积极性、主动性下降；感觉不被重视；对愿景和发展空间难以理解，与自己关系不大。 建议三 建议二 建议一 建议团队逐步建立主分层管理机构。 强化管理者角色，建章立制。 信任员工，充分授权，容忍犯错。 “总经理—副总经理/总监”断层，表现对理念断层。 2、层级健全，层层断层 表现二 表现一 “副总经理/总监—部门经理/员工断层，副总/总监对业务发展，内部体系建设缺乏想法或可操作方案，（即使有方案，员工也很难执行）；在执行方案时，只能“八仙过海，各显神通”。 建议二 建议一 积极整合外部资源，突破地城局限性，整合和应用 外部资源（吸引专业人才；吸收外部投资者的管理经 验；引入外部咨询等）。 加强内部员工培养，提升员工能力。 建议二 建议一 强化内部员工的技能培训，拓展内部人员晋升通道。 强化职业经理人的员工培训责任。 3、层级健全，高层衔接，底层断层 对于基层员工，可以是基于财富分享的关系。 对于中层经理，必须考虑能力分享的关系。 对于高层经理，必须考虑价值观层面的关系。 1 2 3 设计职位，不要设置普通人”不可能完成的职位“。 确保每个职位即 有很高要求，又 有较宽广的范围。 绝不只看职位要求，首先考虑被用之人究竟有何长处。 用人所长： 4 利用某人之长，得容忍他的短处。 成长型企业如何授权？ 成长型企业应当 逐步放权下去。 需要责权明确，每 个职位在权限和权 责方面应当是透明 开放的，授权也是 开放的。 对于成长型企业 高层本身，也需 要进一步的放权 而且是信任性放权。 创业时集权，成长后授权 战略梳理：明晰企业发展目标，方向和核心能力。 IT支持：固化管理规范，提升企业执行力，实现企业可持续积累。 业务突破：在管理平台支持下，通过业务见实效，切实促进业绩提升。 机制优化：实现业务导向清晰，权责利明确，管理到位，各司其职，人尽其才，物尽其用。 管理提升：流程和绩效优化，管人+管事，双管齐下，提升组织绩效。