对某某公司综合诊断报告.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 经营诊断 销售组织架构与人员配置 存在问题 XX提供的销售记录中，没有针对产品品种，区域市场，历史进程进行细分。 XX没有任何书面分析记录。从XX的销售记录和分析无法看出哪个产品在哪个市场发展得如何。 对生产计划和库存报告也没有准确的档案和分析。也就是说不能了解为什么安排了何种产品的，生产计划的业务人员不具备工作的要求，而且也没有得到恰当的培训 总经理的主要职责应该在于管理和部门协调。可以参与销售策略的制定，而不应该负责具体的营销活动。 如前所述，XX主要市场活动由经销商完成，这不适合XX目前的产品介绍阶段 营销人员文化背景有所欠缺，决定对工作的理解和个人发展的局限性。 经营诊断 销售组织结构 适合目前发展的理想的组织结构和人员配置 将主管的工作定位于战略安排和内部协调，有利于部门管理 集中的企划部可以在市场战略的制定方面具有规模效应。并且可以统一公司形象，便于同生产供应，财务等部门的协调 销售战略的执行主要由公司内部的地区分部控制，有利于加强市场推广，同时不丧失对市场变动的灵活反应。 目前的销售政策是给销售员很低的固定工资，当销售超过20万米才可以提成。但销售不足不完全是销售员的责任，因此不尽合理。调整后的政策将销售责任分摊给所有相关人员。增加合理性 经营诊断 运作管理 如上所述，XX的主要问题在于销售不足。但是造成亏损的另外一个主要原因是成本高。 而成本的主要来源包括价值链中的支持部分（管理费用）和原料输入，生产操作，产品输出，以及销售费用。 在财务分析中可以看出固定成本高，主要原因是设备投入大。 在财务分析中，我们还可以看出，XX的贡献利润率不到20%，也就是说可变成本过高。其中包括原材料成本高，废品率高，样品生产多。 通过有效的运作管理可以有效控制原材料成本，废品率，等产生可变成本的因素。 另外，XX既然以差异化竞争为其总体战略，以产品设计，质量为其竞争优势，质量稳定性十分重要。而质量的可靠性必须通过严格的运作管理得到保证。 经营诊断 运作管理 - 车间布置 油墨库存 调色车间 印刷机 成品库存 版辊库存 剩余油墨 板材样品 纸样品 检验包装 烘箱 五金库存 原纸库存 成品库存 次品库存 经营诊断 运作管理 - 生产工艺流程 原材料 仓库 调色 给纸 印刷1 印刷2 印刷3 印刷4 印刷5 印刷6 质检 卷取 复卷 烘箱 成品 仓库 空压机房启动 瓦斯启动 燃烧机房启动 总 电 源 经营诊断 信息流，物流 生产 库存 业务 总经理 采购 客户 （定单） （库存状况） （生产计划） （采购要求） 板材外包 （生产计划） （库存状况） （提货） （提货） （纸） （板材） 经销商 经营诊断 运作管理 XX的竞争战略为差异化竞争战略，其竞争优势的来源在于： 市场营销能力 质量稳定性 生产成本效益 ？ 运作分析 质量稳定性 色差，光泽度，刀线 流水线工人责任心 奖惩制度不健全 质量检验不严格 脱粉，耐溶性问题 无专人负责 奖惩制度不健全 经营诊断 运作管理 -成本效益-材料供应 油墨供应商 （通过总经理采购）– 利丰化工厂 同XX有共同的股东 处于半停产状态 同XX处于同样的地理位置 原纸供应商 （通过总经理采购）– 关联企业 同供应商关系密切 保证供应 板材外包 – 瑞新公司 （通过总经理） 上海唯一的加工XX纸张的板材加工商 发生过延迟交货事件 其他材料 – 通过总务采购低值耗材 唯一供应商（关联企业） 内部利润分配 无竞争，风险大 熟悉程度高 转换费用低 注意力分散， 互相监督差 职能部门作用 控制强 总经理负责 风险大 谈判弱势 利润空间受挤压 控制能力弱 关注核心业务 放弃比较弱势 熟悉程度高 转换费用低 外包 唯一外包商 经营诊断 运作管理 – 库存 运作管理 - 信息系统 主要原材料保存够维持 1 天的生产量 成品库存报业务部门安排提货，视情况定库存 次品同成品存放同一空间，内部控制 库存出日报表，抄送业务，总经理，手工统计 易积压，短缺 对供应商强烈依赖 易出错 易出错，延迟 无内部联网 生产部门报表手工制作 （节省打印机耗材） 无中央信息系统 易出错 信息延迟，易出错 不利于综合分析 经营诊断 人