蛇吞象并购经典案例联想公司以及和IBM重大并购案例分析.pptVIP

联想公司与IBM重大并购案例分析;一、联想与IBM 公司并购背景;2. IBM 出售PC 部背景及动因;二、合并过程简介;三、并购价值评估;假设2：新联想头三年的净利率为2% ，2008年~2012年的净利率提高到3% 。净利率主要由两个方面决定：一是毛利率，二是一般费用率（ 费用率定义为：一般费用率=毛利率-净利率）。;由于联想在合并后的头三年不打算进行重大重组，所以预测IBM 原PC 部门的盈利状况将不可能发生重大的改变。那原联想的利润率（ 5% ）将不可避免的被摊薄。 综合以上的分析，假设新联想公司经过努力，可以在合并后三年内将净利率保持在2%（ 5%%25% +0.7% %75% =1.775% 将其四舍五入为2% ）。 随着新公司在合并三年后逐渐获取合并的协同效应，因此假设2008年~2012年的净利润率提高到3%;;同以上分析 2008-2012年净利润为5%时原联想股东增加的价值;从以上数据可以看出即使原股东的要求回报率高达到16% ，这次收购仍然具有正的净现值，所以这次收购还是有一定的利润可言。 于新联想而言，最最重要的问题正在于如何在短时间内实现其收购的协同效应，以实现销售额的稳定增长和成本的持续降低。 其次，新联想还面着如何扭转原IBM PC 部门的亏损状态的问题。 再次，内忧外患之下，使投资者很难对于上面的假设抱过高的期望。所以这很可能会大大提高股东的要求回率。;基于以上原因，在收购消息公布后，联想的股价从2.575元一直下跌，跌幅接近12% 。虽然中间股价曾经一度回升，但跌势持续。2005年1月14日股价更跌至2.075元的低位。如果以2004年初的高位2.725元计算，联想的股价至今已经跌去了24% 。这可以部分解释为什么市场对于联想此次收购普遍持消极的态度。 从以上分析可以看出联想收购IBM公司其下属个人电脑部门有利也有弊，但新联想的未来发展还有待于进一步考证;四、联想并购IBM 所受到的影响 1. 人才整合风险及其治理 为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工, 使所有的员工同心同德联想采取了以下措施: （1）在企业文化融合过程中, 有效的沟通是非常重要的。杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词: 一是坦诚, 二是尊重, 三是妥协。 （2）为促进联想不同国籍员工之间文化融合??在并购完成后的头18 个月, 联想把原有人才,文化整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。 （3）对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景, 给予高级员工充分的施展空间, 并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM 的相同。 （4）联想还宣布不裁员以稳定员工心态, 而且IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统部总经理史蒂芬·沃德留任收购完后的联想的CEO, 这在一定程度上使原IBM 的员工有些许亲切感。;2. 财务风险及其治理 联想收购IBM 的个人电脑业务需要大量的资金, 而联想并购前全年营业收入为29 亿美元, 利润为1. 44 亿美元。 财务风险表现在： （1）并购IBM 付出了17. 5 亿美元的成本代价 （2）加上股票和负债联想此次收购所付出的实际成本已经达到了24. 55 亿美元 （3）本次的收购大部分通过银行贷款以及发行新股筹集资金, 使其承担了大量债务, 资产负债表也因此而恶化 （4）联想向战略投资者发行了大量的可转换优先股, 这些优先股可以赎回, 且每季都须支付现金股利 ;治理方法;3. 客户流失风险及其治理 联想客户流失风险来源有 （1） IBM 个人电脑业务的主要客户为企业团体, 每年美国政府及其他官方组织在IBM有10亿美元的固定订单, 这笔业务约占IBM 个人电脑业务的10%, 但是, 美国政府一直实行压制中国经济的对华政策, 这将导致美国政府的PC 采购转向其他的美国供应商, 这部分的订单极有可能流失。 （2）联想收购后尽管还是IBM 和Th inkPad 的品牌, 但是一个联想管理的IBM 和ThinkPad 品牌是否还能保持原有的口碑很值得怀疑。;治理措施;4. 品牌整合风险及其治理 品牌风险： 联想并购前的路线是走中低端市场, 这与IBM Tink2Pad, TinkCent er 的高端产品形象是不匹配的, 联想要成功的将这两种品牌进行整合风险在于： （1）联想只拥有IBM 品牌五年的使用权, 所以联想要在短短5 年限期内完成高端品牌建设。 （2）IBM 的品牌是值得所有使用PC 的消费者所信赖的ThinkPad 是IBM 的子品牌, 而且ThinkPad 并没有自己的品牌根基, 它一直依赖IBM 在PC 界的权威。当这个ThinkPad 的商标转给了联想, 它就不再是背靠一个强大的主品牌, 而是成为了联想的一个子品牌。当它不再属于IBM 之后,