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张瑞敏管理思想精髓摘编海尔一路走过的历程使我意识到，企业必须符合时代发展的要求。我从事企业管理30多年，我的体会就是九个字：“企业即人，管理即借力”。“企业即人”，意思是企业的好坏不在于它有多么好的资产，资产再优秀，设备再好都不能增值，要增值必须靠人。优秀的人可以让同样的资产增值，差的人也可能使企业破产。“管理即借力”，意思是管理不是靠自己的能力，而是靠能不能整合到资源。你能够整合多少资源，就会取得多大成功。美国的管理大师德鲁克说，每个企业都要问自己三个问题：第一个问题，你的用户是谁？第二个问题，你为用户创造的价值是什么？第三个问题，你为用户创造价值之后自己得到的成果是什么？我们追求的目标是三个“无”：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。（1）企业无边界过去企业是有边界的，科斯定律提出企业的边界就是交易成本和管理费用的比较。如果管理费用超过了交易成本，自己干没有别人干合算，自己就不要干了；相反，如果自己干比别人干更有竞争力就要多干。这就是边界，也就是交易成本最小化。但互联网时代把它打破了，现在已经出现了一些无边界的模式，比如沃尔玛的众包模式，顾客在购物回去的路上，可以顺路给沿线的顾客捎货，沃尔玛给捎货的顾客一定费用。比如PG的研发模式，他们的设计不一定依靠企业内部的设计研发人员，而是整合外部的更多设计资源。海尔探索的是按单聚散的人力资源平台。美国太阳计算机公司的创始人乔伊提出了一个乔伊法则，他认为科斯定律有瑕疵，因为不管是谁，大部分聪明人都是在为别人工作，也就是说，最聪明的人并不都在你的公司里，你应该在外面去找。所谓企业无边界，就是不要光盯着企业内部的资源，而是要看到外部的资源。（2）管理无领导过去的领导就是马克思?韦伯的科层制产生的，现在互联网时代，用户决定企业，而不是企业决定用户。所以海尔探索的是自治的小微公司，中层消失，管理变得扁平化。（3）供应链无尺度过去是大规模制造，现在互联网时代是个性化定制，不仅要按需制造、按需配送，还要按需设计，全流程按需满足用户个性化需求。21世纪企业的竞争不是产品，而是商业模式的竞争。商业模式好不好，主要看它是否具备两性，时代性和国际性，它们可以检验模式是否有效。我说百年老店其实就是在自杀重生和自杀出局中做一个抉择。要么提前把自己自杀了，涅槃重生；要么自杀还不自觉，然后被淘汰出局。想要定一个百年战略然后就这么走下去是不可能的。所谓百年老店，就是不断涅槃的结果。我觉得企业就是两种类型：一种叫引领型企业；一种叫跑步机型企业。如果不是引领型的企业就是跑步机型的企业。在跑步机上跑的速度很快、里程很多，但是一旦停下来还是在原地。很多企业都是这样，低价竞争，同质化的竞争就是如此，大家很忙很辛苦，但到最后没什么利润，甚至被淘汰。所以中国企业应该变成引领型的企业，而不是跑步机型的企业。管理大师彼得?德鲁克说过，根本没有成功这回事，所有的成功只不过是我们用以自鉴的镜像。所以，我们只有不断改变自己的观念跟上时代的变化。古希腊哲学家赫拉克利特有一句名言：人不能两次踏进同一条河流。也就是说从这条河的此岸走到彼岸，再从彼岸走回来，同样一条河，但是回来时已经不是原来那条河了，原因就在于新的水流过你的身边，流过的水已经不是原来的水了。时代也是一样，时代每天都会有变化，企业一定要根据时代的变化不断颠覆，而观念的改变就带来了战略和组织的改变。正如美国企业史专家钱德勒所说，企业成长取决于两个变量，一个是战略，一个是组织，并且战略决定组织，而组织从属于战略。 如果说观念改变了，战略跟着观念改变，组织跟着战略改变，那么组织一定要充满活力。借用德鲁克的一句话，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。海尔要为员工搭建一个机会公平、结果公平的平台，为员工提供资源和能力，让他在这个平台上创造出更大价值。战略：观念的改变驱动战略做出新定位。对海尔来说，战略的新定位体现在战略损益表上，为什么说战略体现在战略损益表上，有两个原因：其一、战略是实现目标的路径，战略不是一个空洞的数字，如“争第一”不是战略，而以什么样的差异化路径达到才是战略。战略损益表的四个象限体现了这个路径。这四个象限的第一象限是用户资源。从战略上来讲，永远是以用户价值主张作为战略方向。原来企业内部确定战略，现在要根据用户的需求定战略，所以第一象限就完全以用户的价值主张为主。第二象限就是我们所说的自主经营体，每个自主经营体都具备企业家精神，以企业家精神保证用户价值的承接。第三象限是事先算赢的预案。最后一个象限是人单酬。用人单酬取代职务酬，让每个人的薪酬与给用户创造的价值联系在一起。从结果的再优化倒逼到一象限的目标再提高。战略损益表将企业从封闭的系统转变成一个开放的系统。这个开放的系统与外面的用户资源连起来。具体操作有17步递进的流程以保证可操作性。其二、过去以企业为中心封闭算账，