瞪口精益管理-培训课件.pptVIP

　精益推进的管理措施 逐步完善方针管理的评价、考核方式。 以公司“改善的大房间”为活动阵地，每月召开公司经营会议，及时评价、考核公司各项运营业绩和精益活动的进展情况，以保障公司经营目标的达成。 精益管理月度总结：每月总结各部门精益管理的推进活动情况，不断改进，促进精益管理工作健康、有效地推进。 部门精益管理月度KPI考核：继续执行部门精益管理月度KPI考核，并不断优化和改进考评方式，促进部门精益管理活动的有效开展。 Kaizen改善活动、改善提案活动、OPL教育活动的奖励制度：以奖励的方式，促进员工参与精益管理活动。 精益成果的阶段发布：根据控股公司年度精益管理推进工作规划，开展公司内部的精益管理成果的阶段性发布活动，并对优秀案例和活动成果进行内部奖励。 十、2011年精益管理推进工作规划 《改变世界的机器》出来后，很多公司开始学着实施精益生产。该书的作者、美国麻省理工学院的一名教授谈及精益生产在世界实施的情况，结果非常的令人不满意。 那么为什么这么多的公司没有实施成功呢？ 当初大野在导入精益生产的时候，注重的不是工具，而是一种意识，他的精益生产是一种经营模式，而非几个管理工具。诸多公司精益管理实施失败，是因为他们搞几个工具就说自己成功实施了精益生产。 关于精益生产的工具，当初，丰田公司自己也不知道自己那个是精益生产。在他们脑袋中，只有一个概念：消灭一切浪费！后来很多人问他们的工具，大野起初也说了两个方面：一个是JIT，另一个是自动化。后来，很多人研究发现还不止这些，于是有了TQM、CE（并行工程）、JIT、GT（成组技术）、价值流管理（Value stream Mapping）等。 既然工具是可以创造的，那么怎么保证精益生产成功实施呢？ 答案是非常古老的问题：1、建立优秀的团队，2、主动承担责任的意识，3、主动的工作意识，4、跨边界的管理意识，5、创新意识。 所以“功夫在诗外”。精益管理思想和工具，本身不复杂，关键是怎样去做。 要在一个公司贯彻这些思想，光凭鼓动是不行的，需要体制。 精益管理推行的失败 精益管理没有高深的东西，朴素、简单、实用。 但，在成本控股、增加利润方面，没有人比丰田做得更好。 推进精益管理，使工作更精益，管理更高效。 应有的基本认识： 七、精益管理的学习内容 Anybody who can count ten by folding his fingers can do TPS。任何一个伸开手指能够数到十的人都可以做TPS。 －大野耐一（丰田生产方式之父、日本复活之父） 坚持消除浪费、降低成本、提高绩效的精益思想， 以解决目前存在的问题、促进公司战略方针实现、提高运营绩效为出发点， 使用精益工具，开展团队活动， 查找并解决问题、寻找改善方向，达成活动目标， 从而超越公司的运营目标， 最终，形成人的思想转变和行为上的自觉，促成人的进步， 实现公司精益华润文化的形成，成为精益型公司。 精益管理推进的基本思想 七、精益管理的学习内容 八、CRPLMS 2010年4月26日，华润电力精益管理系统CTPLMS导入启动大会在北京举行。 2010年4月27-30日，华润电力精益管理CTPLMS内部专家训练营在华润沧州开营。 标志着：华润电力的CRPLMS推进工作的开始。 八、CRPLMS 华润电力的状况： 内部环境：华润电力的成长：截至2009年12月，华润电力全部可控装机装机容量达25115MW，权益装机达22912MW，管理难度和幅度都已经增大。 内部环境：华润电力各项目公司发展不均衡，管理基础和管理水平也不同。 外部环境：也发生了巨大的变化：能源价格高涨，电价管制，企业步入微利时代； 外部环境：环保和社会责任压力也加大。 华润电力到了从“精英文化”向“团队文化”转变、用“科学管理”和“团队智慧”去赢得市场的时候。 华润电力与精益管理 八、CRPLMS 控股公司层面运营急需解决的问题： 完善绩效评价机制，促进各项目公司既重视短期绩效，又关注长期盈利能力，以提升企业持续创造价值的能力。 标准化和规范化。 各项目公司最佳实践经验的挖掘。 期望的目标：汇集华润电力优秀管理成果，建设一套不断完善的管理系统，推动管理过程和结果一致性。 项目公司层面运营急需解决的问题： 项目基础不一，各项目业绩主要靠经理人的个人能力推动。 好的经验没有有效共享，没有发挥华润电力整体团队效应。 优秀的项目需要找到进一步走向“卓越”的推动力。 全员改善的潜能没有发挥。 个别指标、安全、业绩差的企业没有找到突破的有效途径。 华润电力与精益管理 八、CRPLMS 为什么选择精益管理： 精益管理因为对经营效率的不懈追求，已经成为致力于永续发展的企业永恒的主题。 精益是一场变革，目的是实现从“资源优先”向“能力优先”的管理方式转变。 华润电力选