计划管理应用讲义.pptVIP

胡纯 袁正荣 2007年5月; 计划管理3W 研讨项目管理实际问题;计划管理——3W Why：从意识、观念的层面理解，计划管理的必要性 What：计划管理内容和方法 How：使用软件工具;项目 独特性 一次性 相互关联的活动 项目管理 建立项目管理的流程 为项目的每个阶段制定项目计划 与项目干系人进行有效的沟通 在特定的时间、预算和规格要求下完成项目;项目管理的作用;项目计划在项目管理中的重要性;项目计划在项目生命周期的位置;项目计划的重要作用;时间跨度大：单期104周以上 从设计、报建开始至入伙结束，通常最少要2年时间，共计104周。 涉及人员多：单期14人以上 营销、销售、建筑设计（水、电、结构）、装饰设计、景观设计、采购、成本、项目事务、外联、客关、物业 土建、给排水、电气、（景观） 项目发展、财务、配套经营 任务分工多：单期三级计划可以多达千项以上 ;项目计划的重要作用;项目管理流程;项目管理流程;定义阶段 阐明项目要达到的目的和要求 明确项目的价值;描述项目 明确项目的目的和范围 这是一个什么项目？ 为什么做这个项目？ 项目什么时候结束？ 项目费用会是多少？;制定项目目标 明确项目的结果 衡量项目成果的标准 项目结束时，要取得什么成果？ 关键的目标是什么？ 时间是何要求？ 如何知道每个目标是否达到？;计划体系框架;项目里程碑节点表 重点检查点 里程碑表明 一项主要工作的完成 一个子项目的开始或结束;项目工程合理工期 ;历史经验：上海万科标准工期;历史经验：深圳区域标准工期;新年推行：集团标准工期;项目工程合理工期 ;分组练习：编制二级计划 ;分解工作结构 确定具体要完成的工作 显示主要工作和次要工作的关系 这个项目包括什么工作？ 各项工作的主要分支是什么？;子项目 使工作更容易管理 项目比较大 有较复杂的部分 可委派单独的负责人 ;核算资源成本 确定资源需求 帮助今后分配职责 需要什么知识和技能？ 需要什么材料、设施和设备？ 需要什么特殊资源？ ;热情??替理性 幻想代替目标 逻辑混乱 资源和责任人混为一谈 授以非参与人权限;定义阶段要达到的目的 ;项目管理流程;计划阶段 分配工作职责并落实工作日程 保护项目的价值 避免将来可能出现的问题;项目计划的4个基本作用; 落实所有工作的责任人 参考资源需求表： 谁拥有完成工作所需的资源？ 谁拥有完成工作所需的信息？ 我们需要谁的承诺？; 以便有效安排和跟踪工作 参考工作分解结构图： 估计每项工作所需的日历时间 必要时将最底层工作项继续分解 列出先后次序 确定逻辑关系 ; 完成任务所需最长时间的路径 帮助保护项目计划的完成 ;子项目与总计划 分别编制 总体整合;控制风险 保护项目实现目标 找出项目计划中我们所担忧的地方 ;创造机会 帮助我们超额完成目标 找出项目计划中可能带来额外利益的地方 ;计划阶段 分配职责 确定工作顺序 落实工作日程 控制风险 ;在短时间内工作的内容太多 执行计划需要的信息不充足 没有经常从项目整体来系统化计划 里程碑日期不明确 任务职责不明确，没有制订反馈分析要求 计划编制不是以历史或标准为基础 没有制定合理的风险措施 没有不厌其烦地去调查责任人是否具备所需技能 各项任务安排不是朝着同一个方向;项目描述 项目目标 工作分解图 项目工作职责和负责人 项目关键路径图 项目进程图（甘特图） 风险控制和创造机遇计划;项目管理流程;实施阶段 实现项目预定目标 实现项目的价值 ;开始实施 以明确的行为标准按时开工 动员会 明确项目目标 建立工作合作的基本规则 审阅项目任务分配 重申行为期望和工作表现的要求;监督项目 保证项目在正常轨道上进行 监督以下进展 各项目标 工作进度 资源利用和费用 人员工作表现;关注里程碑完成情况 里程碑表明 一项主要工作的完成 一个子项目的开始或结束;不合理的工期所产生的影响 质量 成本 ; 对风险、机会或目标的变化做出反应 项目唯一不变的就是“变化” 冷静对待“变化” 分析和确认“影响” 申请并调整计划;避免影响项目目标的变更 对不合理变化，说 “NO” 研究变更将引发的新工作 纳入项目计划 分析和确认对项目目标的“影响” 申请否定“变更” 推行工期“拉闸”制度;完工总结 项目验收，总结经验教训 检查项目目标实现状况 通知相关部门和人员 总结经验教训 解散项目团队;摘自国外项目管理调查报告;定义阶段 描述项目 制定项目目标 分解工作结构 核算资源成本;;感谢参与！; 三个印象