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分析营销创新 黄山 分析营销创新 一、缺乏创新还是缺乏“创新发现” 二、创新的最大障碍是神话创新 三、创新，需要“队员心态”而不是“裁判心态” 四、为什么而创新 五、创新真的无极限？ 六、创新需要平稳过渡 一、缺乏创新还是缺乏“创新发现” 典型现象：营销不乏创新，但大量的营销创新没有被发现，以致造成目前营销创新的整体贫乏，这是我们的一个重大“发现”。 分析 营销创新分为二个层面，一个是业务员个人层面的创新，另一个是企业组织层面的创新。业务员层面的创新精彩纷呈，层出不穷，而企业组织层面的营销创新异常贫乏，二者形成了明显的反差。 业务员个人层面的创新，通常是无意识的行为，甚至创新已经形成，业务员还不知道自己已经做出了创新的“壮举”。  企业组织层面的创新，绝不是营销管理者们坐在办公室冥思苦想的结果，而是来源于对业务员们创新的发现。 业务员层面的创新通常是解决具体问题的战术措施。如果营销管理层发现了业务员创新的价值，在更大范围内推而广之，就等于把个人层面的战术层面的创新提升到企业战略层面的创新。 企业缺乏的恰恰是这种发现机制。结果业务员层面的创新仅仅是局部范围的小打小闹，得不到肯定和提升。而企业层面的创新则由于缺乏源泉，形成创新贫乏的局面。 二、创新的最大障碍是神话创新 典型现象：提起创新，人们一定以为那是什么了不得的事，不是普通人做得了得事，以至人们认为那一定是受过高等教育人的专利，或者是身居高位老总们的工作，与普通人有何关系？ 分析 阻碍创新的并非是人们的创新能力，而是弥漫在创新周围的错误思维。 大多数产品创新都源于对消费者的深刻洞察和理解，大多数营销创新都有深厚的逻辑思维支撑。大多数的营销策略和手段的创新都源于环境的变迁，而不是创新者脑子里天马行空的思维。 彼得-德鲁克提出“创新的七个源泉”分别是：意外之事、不协调、程序需要、产业和市场需要、人口变化、认知的变化、新知识。这些源泉就是创新的点子，是创新的机会。 三、创新，需要“团队心态”而不是“裁判心态” 典型现象：本土企业在营销创新方面面临的最大困境是：创新的口号多，创新的行动少。不少企业一直沉湎于讨论什么是创新，为什么需要创新，或者不断抱怨企业缺乏创新，却不主动投身于创新行动中。  本土企业目前最需要的不是准确定什么是创新，而是需要“制定”出产生创新结果的制度模式，或者把创新理念付诸行动的行为模式。 身居一线的业务员最了解消费者需求，所以业务员应该是创新产品概念的提出者，或者说是创新产品的”定义者“。 四、为什么要创新？ 典型现象：提起为什么创新，很多人很迷茫。“不创新，毋宁死”已经让很多人迷失了创新的方向，不知道为什么而创新。“因为别人在创新，所以我们也要创新”。这是不少人的创新心态。这样的创新心态，最终只会让创新成为一个仅供观赏的“花瓶”。 分析 企业有两种境界：一种追求生存，一种追求长存。 追求生存的企业更加关注市场占有率、利润、行业排名、世界排名。追求生存固然没有错，但其最佳结局只不过是“死的更悲壮”，让更多得人关注，惋惜而已。 追求长存的企业，目标是“永续经营”、“长生不老”、“永不消亡”、“做百年老店”。按着传统思维“做大”、“做强”、“盈利”，只能达成企业的生存目标，而要达成长存目标，只有一个办法“适应性创新”。  所谓适应性创新，就是过去赖于生存的环境接近终结的转折时期，洞察并适应新的环境变化，通过创新生存。因此，长存企业必须具备敏锐的洞察力、顽强的适应能力和创新生存能力。 每一次环境的巨大变化，都会使企业以往的辉煌“归零”，只有创新适应新环境，才能延续自己的生命，得以长存。 新营销环境下，企业再次面临着二种选择：继续按着传统思维运作，企业有被重新“归零”的危险；进行适应性创新，企业才能长存。 五、创新真的无极限？ 市场重心下沉一直是通路创新的主旋律，虽然通路重心从省一直沉到目前以县为主流，但只要没有下沉到终端，就仍有空间。而终端的背后还有消费者，仍有下沉的空间。 创新的最大障碍是惯性思维。当过去的通路创新主要以通路纵向变迁为主时，我们的思维一直是线性思维。如果把通路当做多维空间，是不是有更大的创新空间，比如通路的横向创新。 只要有“再造一个宇宙的”思维模式，“再造一个通路”就不是难题，因此，通路创新无极限。 六、创新需要平稳过渡 理念：很多人认为创新是“创造性破坏”，其实，创新更应该是“创造性建设”。 分析 把一件中山服改成西装，比买布做西装难得多。 业务员行为组织创新，既要解决开创的问题，更要解决终结的问