组织生命周期-关於NKFUST.PPT

負責創新的部門 組織的策略性變革 策略性變革 (strategic change) 策略變革 (strategy change) 主要內涵 進行策略變革 組織的策略性變革 結構變革 (structure change) 主要內涵 進行結構變革 產品與服務變革 (product and service change) 主要內涵 進行產品與服務變革 顧客導向的新產品與服務研發團隊 顧客導向的新產品與服務研發團隊 組織的策略性變革 技術變革 (technology change) 主要內涵 企業流程再造 (business process reengineering, BPR) 組織應該關注結果而非工作任務本身 讓使用該流程產出的人（就是內部或外部顧客）參與該流程 將權力分散到該做決策的人身上 進行技術變革 組織的策略性變革 文化變革 (cultural change) 主要內涵 組織文化強度與組織績效 主要議題 組織文化方向是否正確 組織文化的強度是否夠高 組織文化強度與組織績效 組織的策略性變革 組織發展 (organizational development, OD) 組織發展的基本觀點 尊重人性 信任與支持 權力平等 面對問題 參與 組織的策略性變革 組織發展常用的技巧 敏感性訓練 (sensitivity training) 調查回饋 (survey feedback) 過程諮商 (process consultation) 團隊建立 (team building) 跨群體訓練 (intergroup training) 成為創新組織的要素 組織的興衰與發展 激烈的生存競爭 群體生態學觀點 尋找利基環境 適者生存 組織生命週期 組織生命週期模型 組織生命週期 (organizational life cycle) 組織出生期 組織成長期 組織成熟期 組織衰退期 組織死亡期 組織生命週期模型 組織生命週期 組織死亡是必然發生的嗎 企業能否長期存活的影響因素 資源豐富性 環境的進入障礙 良好的競爭力 能面對環境衝擊 避免依賴 組織成長 組織成長的驅動力 規模大是好的—利害關係人觀點 規模經濟效果 增加組織的存活率 成長是績效的同義詞 成長可以增加權力 組織成長 Greiner 的組織成長模型 組織的發展模式 五個重要的考量要素 組織年齡 組織規模 漸進演化階段(evolution stage) 劇烈變革階段(revolution stage) 產業成長率 組織的發展模式 組織成長 成長的階段 創造(creativity) 方向(direction) 授權(delegation) 協調(coordination) 合作(collaboration) 組織成長的五個階段 組織成長 組織成長階段的管理意涵 組織成長的五個漸進演化階段及其管理特性 　 實務上的管理意涵 瞭解組織現在所處的階段 瞭解每一個解決方案的限制 瞭解每一個解決方案都可能導致新問題 組織成長的五個漸進演化階段及其管理特性 組織理論與管理?Chapter 14?組織的演化 14-* 組織衰退 1/4 組織衰退的定義及原因 組織衰退 (organizational decline) 衰退的原因 組織老化 (organizational atrophy) 致命缺陷 (vulnerability) 缺乏合法性 (loss of legitimacy) 環境萎縮 (environmental entropy) 組織衰退導致的結果 組織衰退的問題（表14-3） 組織理論與管理?Chapter 14?組織的演化 14-* 表 14-3 組織衰退的問題 組織衰退 Weitzel 與 Jonsson 的組織衰退模型 盲目期 (blinded stage) 無行動期 (inaction stage) 錯誤行動期 (faulty action stage) 危機期 (crisis stage) 解體期 (dissolution stage) Weitzel與Jonsson的組織衰退模型 組織精簡 組織精簡的概念 組織精簡 (organizational downsizing) 組織精簡的目標 降低成本 增加適應能力 加強專注組織核心能力 增加生產力 將工作外移 增進股東權益 組織精簡 組織精簡的影響 對組織財務績效的影響 對工作士氣與態度的影響 對創造力的影響 對工作品質與效能的影響 對社會的影響 組織精簡 組織精簡是必要的嗎 情境因素的考量 組織文化 工作相依性 信賴關係 儘量避免進行組織精簡 視為不得已的手段 其他作法 組織精簡 如何進行精簡 精簡目的 精簡過程 在精簡前、中、後都應加強溝通 對於離開者應該要仁慈 對於留下來的員工應該要