集团化管控相关问题交流(2014.3.26).pptVIP

集团管控模式相关问题交流 主要内容 一、集团化管控模式 二、战略管控型模式的运作研讨 三、控股公司模式下人力资源管理 1、概念： – 由集团公司对下属公司进行制度安排的一种管理状态 ? 理解： – 西周——分封制 – 东周：春秋和战国 – 秦国——郡县制 （一）、什么是管控 2、我们探讨集团化管控问题的整体背景 – 在中国经济快速发展、全球经济一体化的进程中，中国企 业表现出的如下特点： 1. 规模扩大 2. 跨地域发展 3. 多元化发展 4. 产业链扩张 总之，众多企业正从一个单体企业发展成为一家集团型企业。 一、集团管控模式研讨 （二）、集团化管控的模式 1、什么是集团化管控模式 集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。 当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。母子公司管控模式是母子公司管理体制的表现形式，母子公司管理体制是母子公司间权力分配的概括与抽象。所以对企业集团管控模式的分析是实现对集团企业管理提升的前提。 2、集团管控模式的基本类型 财务管控模式 战略管控模式 运营管控模式 项目 财务型管控模式 战略型管控模式 运营型管控模式 主要特征 以财务指标对成员企业进行管理和考核，关注投资回报；主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。 以战略规划为主，主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过队成员企业的战略施加影响而达到管控目的。 主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，主要关注成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。 有无业务部门 总部一般无业务管理部门 视情况设立业务管理部门 总部业务管理部门庞大 主要手段 财务控制、法人治理、企业并购 财务控制、战略规划与控制、人力资源控制以及部分重点业务管理 财务控制、营销控制、网络/技术控制、新业务控制、人力资源控制 分工 总部资本运营，子公司达成财务目标。 总部负责财务、资产运营和整体战略规划，子公司同时制定自己的业务规划并提出达成规划目标所需的投入预算，集团审核子公司规划并给出有附加价值的建议，批准其预算交由子公司执行。 总部制定规划与计划，子公司只负责保障执行 类型属别 分权式管理 介于集权与分权之间 集权管理 3、集团管控模式比较 三种管控模式的适应性分析 个人的理解： 三种管控模式具有不同的适应环境，财务管控型模式适用于具有完善监控体系和运行机制的大型跨国、跨区域集团公司，公司总部的主要职能为资本运作。运营管控型模式适用于单一业务、规模扩张的企业，全部管理职能集中在总部，子分公司只承担单一的制造或营销等职能。战略管控型适用于适当多元化或产业链扩张的企业，总部行使战略规划、资本运作等职能，子分公司有相对独立的经营决策权。目前，民营企业根据自己的发展需求，自觉不自觉的会选择战略管控型。因为在没有完善的监控体系下，选择财务管控型，企业的所有者心里没底，而选择运营管控型，又没有强大的管理队伍做支撑，企业经营者会太累。在这个阶段，如何实现战略管控型模式的落地成为经营者关注的首要问题。 二、战略管控型模式运行思路研讨 1、明确总部与子分公司的定位（责权利） 做好总部与子分公司的定位是实施战略管控的首要条件，总部是大脑、是心脏，是决策中心、政策中心和经营要素流通平台；子公司是经营中心和利润中心。 2、建立战略管控的四大体系 （1）建立战略制定与执行体系（方向、总目标、总抓手） （2）建立全面预算管理体系（方向下的目标、主执行、资源分配） （3）建立现代化人力资源管理体系（组织支撑、人才激励与利益分配） （4）建立内部审计体系（过程监控、结果监察、利益分配依据） 总部与子公司定位 在战略管控型模式下，总部与子公司定位： 总部定位： 总体战略规划、调整与优化，子分公司战略与年度经营目标审批、监控与考核，组织架构设计，核心人力资源的选聘、培养、激励，经营风险管控、经营过程监督与结果审计等。 子公司定位： 战略规划的执行，年度经营计划与目标的落实、资产的保值与增值等。 （一）战略制定与执行体系的构建 1、成立独立的战略管理部门，让专业的人做专业的事。 战略管理部门主要职责： （1）组织战略调研、分析、研讨，形成战略报告； （2）组织制定总体战略与子战略（产业发展战略、职能类战略） （3）负责战略调度与执行分析，提出调整建议（建议半年一次）； （4）新项目调研与储备。 2、不具备成立独立部门条件的，至少要明确战略规划的职责分工，由副总以上的人负责，设立独立的岗位