知识工作的三个阶段-竞越.docVIP

知识工作的三个阶段 所有形态工作，不论是农业、制造业或信息处理，都有三个各不相同的阶段。首先，必须 决定 我要种植、制造或处理的内容和对象。所有工作都应当从结局出发付出努力之后我们期待什么结果？对于种植业或制造业的工作来说，这是相当明确和直接的。但对于知识工作或服务工作来说，它却往往模糊不清。受到手头短期工作的困扰，知识工人似乎失去了长远目标。一旦做出决策，工作就应当被 执行 。土地要去开垦和耕作，产品要去生产制造，信息要去加工处理。一旦工作完成了，成果就需要被交付 。交付对象既可以是外部客户，也可以是内部客户。到这时可以知道，工作究竟能不能满足客户的需求。二十年代Alfred Sloan在通用汽车做了组织开发工作，而在此之前人们总是把上述三个工作阶段合而为一，换言之，单个劳动者也能完成这三个阶段。在绝大多数工作场所存在着“工匠”思维。Sloan对于工作场所的再组造成了彼此排斥三个组别，各自集中完成三个阶段中的一个。在制造业，这三个阶段相对简单。工作是在流水线上完成的，每个员工在流程的不同阶段接受“输入”，负责对它做出改变或增加，然后再往下传。对流程的改进或变化的决定，完完全全是管理层的责任。全面质量管理运动改变了这类工作方式，但并没有改变它的基本流程。知识工作也有同样的三个阶段结构：决定，执行和交付，但每个阶段都有更复杂的问题存在。 决定对于知识工人来说，工作流程往往始于多个“输入”。比如：电话、人、电子文件、传真或者报告。对知识工人而言，第一步是分析。与所有其他工作一样，决策的制定应当建立在对最终结果的理解之上。否则，面对潮水般汹涌而来的信息就没有了解析的标准。而一旦没有有效的标准，这些信息很快就会泛滥成灾。为了做出明智、有效的决策，十分有必要获取新的或不同的信息，而这就又进一步加大了问题的难度。于是，决策过程变得极为复杂。 执行一旦做出决策，执行过程对知识工人来说也决非易事。他们做的是给生产对象转型的工作，而不是简单地对它增值。比如，一个观点可能被转型为备忘录，一个策划可能来自一份传真。这都不是给现存工作添加些什么东西那么简单。为了完成工作，知识工人一般得与别人打交道。许多人意识不到，要想作好工作，影响他人有多么重要。人们常常把忽视交流和相互影响称为“白洞”：公司结构图上的结点，也就是项目、备忘录、报告这些知识工作的实体常常丢失的地方。我们现在知道，所有工作都是系统的一部分，所有工作都发生在某一流程之中。当问题发生时，失控的往往不是人，而是失控的一个或一系列流程。 交付毫无疑问，知识工作的交付与前两个阶段一样复杂。单单写个报告、计划然后交上去是不够的。它们只会消失在白洞中。知识工人在交付工作时还必须扮演“执行者”的角色。他们需要积极参与并督促他们的成果能有效地“转化”到适当的接受人：客户手中。（内部或外部客户）。驱动知识工作向前发展的动力，是个人及公司的持续改善和学习。一旦清楚了知识工作的构架，对于驱动它的各个流程就能有更深的理解。经过三年的认真调查和研究，我们找出了支持所有知识工作的八大流程。每一流程又由一套核心能力驱动。“核心能力”即完成一个流程所需具备的一套技巧或能力。比如：建造木屋所需的核心能力就是用锤子把钉子钉入木头的能力。 知识工作的八大能力 1. 认清价值、形成远景，协同价值和远景（制定战略） 价值和远景为个人和组织的决策提供了非常宝贵的“过滤器”。价值说明个人或公司为什么要做所做的事, 而远景则说明我们要走向哪里。所有工作必须从结局出发。 在制造业这一点比较明显，但当我们处理知识工作时就不那么清楚了。 很少知识工人会停下来问 “为什么?”“我做的工作要实现什么结果?”但是，若要做出有效决策，这是我们必须回答的关键问题。简单地说，这个流程是指彻底摸清目标方向（哪里）及原因（为什么）的流程，这是高效工作的第一步。在这一步定义明确工作或团队的目标和目的。 2. 战略思考（确定目标） 具有清晰的方向感或使命是有效决策的第二个重要过滤器。它表明我们现在在做什么。正是战略思维把远景转化为每日的行动。必须有一份清楚说明我们今天在做什么，以及可见的将来要做什么的战略规划。我们必须不断探询未来，保证我们所做的事是以最有成效的途径帮助我们通向目的地。所以，战略思考就是指确立目标或最终结果，并围绕目标和最终结果做计划方案的能力，这一步是用来决定工作的内容（什么）和方法（如何）。如果没有周全计划的支持，再好的愿望也毫无价值。没有计划的指引，团队就会分崩离析、失去重点。 3. 集中关键资源，同时保持灵活性（计划组织） 一但使命明确, 我们必须保证集中合适的资源（人, 钱, 资本设备, 时间)，支持使命的实现。这样就使精力集中于规划过程的定量方面，并保证有效地使用稀缺资源。这一过程存在着一个内在