03-02-28--2集团架构和定位的再思考（最终版）.ppt

顺 驰 集 团 SUNCO INVESTMENT INC. * 集团定位和架构的再思考 2003年3月 董事会 + 职能部门 一、集团的定义 1、把领导团队和职能部门整合起来，创造合力 原有的工作模式是：主管总裁 职能部门，结果形成了一个个“独立作战单元”，从工作思路和方式上试图用“独立作战单元”独立创造或增加价值，失去了结果的最优化和最大化。 2、在注重推动各公司理解和执行核心价值观、进行战略思考的过程中，特别需要对把核心价值观和战略思考的理解、把激情、信念、勇气、创新变成领导人、领导团队、职能部门自己的高目标，需要集团有一种“榜样”的力量。 二、当前集团工作中需要解决的问题 3、需要深度理解集团价值链和深度理解各公司 把领导人、领导团队和职能部门定位于最重要、最核心的位置，定位于直接创造价值和增加价值最核心的工作，以往集团干的所有事都是有价值的，但不是最有价值的。 4、总裁的分工应该是主管一个方面的工作，而不是只管一个或几个相应部门。在每一个方面的工作中，主管总裁在领导着包括董事长、总裁和领导团队中的所有人，领导着相应的职能部门。以往总裁分工过于狭窄，影响工作力度和强势推动，也不利于让集团董事会的所有成员站在全集团角度考虑问题。新的模式： 主管总裁 领导团队 职能部门 二、当前集团工作中需要解决的问题 5、集团总裁之间的沟通、配合与相互支持，是集 团领导团队中最需要提高的。 二、当前集团工作中需要解决的问题 三、对行动纲领的理解 战略执行:聚焦战略管理体系 企业文化 核心价值观 战略思考 战略制定 期望的结果 战略制定 考核指标体系 全面预算管理 执行 考核薪酬 长期增长的战略措施 操作卓越提高利润率水平 增加客户价值锻造公司品牌 强大的支持保证措施 创造良好的发展环境 （一）方向、文化、希望 ■ 推动核心价值观，推动企业文化建设 ■ 战略思考，城市布局 ■ 给员工以信心和希望 （二）服务员、协调人和变革推动者 （三）集团赋予每个公司绝对的权力和全部的 责任 四、集团定位 （四）干该干的事 ■ 土地储备 ■ 资金及资本市场运作 ■ 投资决策 ■ 企业品牌形象的维护和提升 ■ 新合作、新城市、新区域、新领域、新行业 ■ 重大社会关系和政府关系 四、集团定位 （五）管该管的事 ■ 全面推进考核指标体系 ■ 资金、项目、高级管理人员的配置 ■ 最好实践共享、最好资源共享 四、集团定位 五、集团价值链（开发领域） 获取、控制和支配最好的资源 土地、项目、合作从金融机构中得到资金支持、从合作方中得到土地和资金支持、北京、上海、石家庄三个城市的布局、新的城市研究、新行业、新领域的研究、股权及资本市场研究、上市工作 把最好资源最优化配置 项目、土地、资金最优化配置到相应公司、吸引人才和调整领导团队、对外投资的管理与调整、股权调整与变更、新公司的设立与撤并 客户服务 增加客户价值 品牌维护 品牌提升 项目运作和提高操作水平 开工前的土地、资金、政府关系的持续支持，对项目理解的持续支持，项目考核指标体系与持续支持 市场 研究、定位、方案、规划、设计、工程、配套、销售 政府关系、媒体关系、工商税务等良好的社会关系支持和共享社会关系 五、集团价值链（连锁领域） 获取、控制和支配最好的资源 新的区域、城市研究、新业务品种、新产品的研究 把最好资源最优化配置 信息、房源、的快速流通和共享，资金最优化配置、吸引人才和调整领导团队、分公司及核心业务单元的设立与撤并 客户服务 增加客户价值 品牌维护 品牌提升 项目运作和提高操作水平 确定服务形式、连锁渠道的建立和维护、销售成交 政府关系、媒体关系、工商税务等良好的社会关系支持和共享社会关系 （一）集团与各公司在价值链中的分工 集团价值链是反映集团财务结果和股东价值最大化的流程，每一个环节都应该做成最好。集团与各公司在每个环节都有相应定位，但侧重点有所不同，集团偏重于三个方面： 一是，资源的获取、控制、支配和配置； 二是，对提高操作水平和项目运作提供支持动力；