集结计划与劳力计划.pdfVIP

XJTU-IE, 2007.9-2008.9, M: xuchen.xuchen@163.com(徐琛), lucifer_tcl@126.com(李慰祖) 第十六章 集结计划与劳力计划 错误的信息像瘟疫一样如影随形，没有人确切地知道计划是否改变了。 ——Paul Simon 13.1 引言 各种制造管理决策都需要工厂在接下来的一两年里生产什么的信息，例如以下这些 1. 人员配置 （Staffing ）。人员的招聘与培训都需要时间。管理者需要一个长期的生产计 划来决定所需新增工人的数量和类型，以及安排他们上线的时机从而满足生产需求。反之， 裁员代价很大也很痛苦，但有时它是必需的。通过长期计划来预测减产，使工厂可能利用自 然减员或其他比直接解雇更温和的方式，至少能部分地实现减产。 2. 采购 （Procurement ）。与供应商的合约的订立，常常早于实际订单的下达。例如，企 业可能需要机会来对分包商的质量和其他绩效量度进行“认证”。还有，某些采购的提前期 很长（如，对于高科技组件，提前期可能是六个月或更长）。所以，与合约、长提前期订单 相关的决策必须基于长期的生产计划。 3. 分包 （Subcontracting ）。在实际送出订单之前，管理者必须就制造所有组件或只执行 特定作业，与分包商订立合约。要决定使用何种分包类型，也需要对所需产量的长期预测以 及自有产能的修改计划。 4. 营销 （Marketing ）。营销人员应当在需求预测以及了解各种产品产能紧张与否的基础 上决定对哪种产品进行促销。这就需要一个长期的生产计划和产能变更计划。 我们用以说明在长期要生产什么、何时生产的模块称为集结计划 （aggregate planning， AP ）模块。如图 13.9 所示，AP 模块在生产计划与控制（PPC ）层级中占据着中心位置。其 原因当然是非常多的重要决策，正如以上列示的，依赖于长期生产计划。（535|536 ） 正因为这么多种不同的决策都与长期生产计划相关，AP 模块就可能有多种表达方式。 究竟哪一种比较合适，则取决于要解决的问题。决定新增人员的时机的模型，可能与决定哪 种产品应由外部分包商制造的模型很不相同。如果我们希望同时解决这两个问题，与之不同 的第三个模型可能做得到。 人员配置问题相当重要，以至于必须在图 13.9 的层级中确保它有一个独立的模块，称 为劳力计划 （workforce planning ）模块。高层级的劳力计划（预测总人员上升或下降，制 定培训政策）可以只是依据基于需求预测而对未来产能的粗略估计，而低层级的人员决策（雇 用或解雇的时机，计划使用临时工，计划培训）常常基于集结计划中更详尽的生产信息。在 图 13.9 的PPC 层级的背景下，我们可以认为 AP 模块改良了 WP 模块的输出，或者是与 WP 模块合作。无论哪一种情形，它们都紧密相连。通过在本章中一同处理集结计划与劳力计划， 我们强调了这种关系。 如在第十三章中所提到的，线性规划是一个非常有用的对集结计划与劳力计划共同面对 的许多问题进行表达和求解的工具。在这一章里，我们将通过线性规划（LP ）表述几种类 型的 AP/WP 问题。我们也将在各种例子中说明线性规划（LP ）作为一种求解工具的用法。 1 我们的目的不是给出特定 AP 问题的具体解，而是阐明通用的问题解决方法。读者应当能结 合并扩展我们的解，应用于并未在这里直接说明的情形。 最后，尽管本章不会将读者训练成 LP 专家，我们还是希望他或她能够熟悉 LP 如何以 及在哪里可用于解决 AP 问题。如果管理者能够认识到某些问题非常适合 LP ，它们就能容 易地在分析和实施方面得到技术支持（咨询人员、外部专家）。不幸的是，只有非常少的管 理者利用了这种关联；结果就是，他们中的许多人刻苦钻研了一些正好适合 LP 并可以通过 电子表格或其他特种方法求解的问题。 16.2 基本的集结计划 我们的讨论始于简单的集结计划，然后延伸到比较复杂的情形。本章从始至终我们都假 设已有一个需求预测 （demand forecast ）。该项预测由预测模块生成，它能给出计划展望期 （planning horizon ）内各期需求的估计值。一般来说，时期以月为单位，但向未来更加深