《薪酬管理》教师用PPT367页.ppt

薪酬管理 第一章：薪酬管理总论 第二章：战略性薪酬管理 第三章：职位新姿体系 第四章：技能与能力薪资体系 第五章：外部竞争性 第六章：薪资结构 第七章：绩效奖励与认可 第八章：福利 第九章：特殊群体报酬 第十章: 预算与沟通 第一章  薪酬管理总论 开篇案例（1-1） 开篇案例（1-2） 开篇案例（1-3） 开篇案例（1-4） 第一节薪酬的相关概念及主要功能 薪酬的演变过程 什么是报酬？ 什么是薪酬？ 总报酬的构成 薪酬的功能 薪酬发展简史 第二节薪酬管理及其面临挑战 一、薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的关系—薪酬管理必须与其他人力资源管理职能紧密结合才能发挥最大效用1.薪酬管理与职位设计 薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系 薪酬管理的重要内容及其决策 薪酬管理中的若干重要决策 薪酬管理的基本流程 第二章  薪酬的战略性管理 开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-1) 开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-2) 开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-3) 开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-4) 第一节战略性薪酬管理与企业战略--薪酬仅仅是多劳多得的报酬吗--没有薪酬支持，再宏伟的战略都并将失败 战略性薪酬决策的内容 战略性薪酬管理与企业竞争力 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求 薪酬战略与公司战略的匹配 创新者的经营战略与薪酬战略 成本领袖的经营战略与薪酬战略  ： 以客户为中心者的经营战略与薪酬战略 第二节从传统薪酬战略到全面报酬战略 传统薪酬存在的一些问题 全面薪酬管理战略的基本理念 全面薪酬的构成：基本薪酬 全面薪酬的构成：可变薪酬 全面薪酬的构成：福利 全面薪酬战略的内涵或特征 全面薪酬战略的内涵或特征 IBM的薪酬战略支持其新战略（3.1） IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.2） IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.3） IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.４） 面向21世纪的全面报酬战略 Towers Perrin公司 的全面报酬体系 合益公司（Ｈay Group）的全面报酬体系 2000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型 美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（2006） 第三章  职位薪资体系 开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.1) 开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.2) 第一节职位薪资体系与职位分析工资条【张三三】---基本工资3400，春节1000，五一1000，元旦1000，季度奖1400/3，年终奖2000/12，岗位津贴310，考评奖400，生活补助200，降温1000，取暖300，医疗补助160 职位薪酬的特点 实施职位薪资体系的前提条件 职位薪资体系设计的基本流程 职位分析的含义 职位说明书的编写 第二节职位评价技术 职位评价的定义及其作用 职位评价的基本方法 职位评价方法分类 排序法的定义及其类型 直接排序法举例 交替排序法举例 配对比较法 排序法的评价 分类法：定义 分类法举例：某工程公司 分类法：优点与缺点 计点法 计点方案的设计步骤 报酬要素定义及其重要意义 报酬要素举例 报酬子要素定义（2.1） 报酬子要素定义（2.2） 报酬子要素等级定义：自主性 报酬要素权重的确定 报酬要素权重的确定方法 报酬要素等级点数确定公式 举例：报酬要素等级的点数确定（3.1） 举例：报酬要素等级的点数确定（3.2） 举例：报酬要素等级的点数确定（3.3） 基准职位的选取 计点法评价方案举例 XX公司职位评要素定义与分级19-2 XX公司职位评要素定义与分级19-11 某公司职位评价（工人岗） ：报酬要素的分级 典型的职位评价方案-美国Hay Group职位评价体系 知识要素评价模板 解决问题的能力要素评价模板 应负责任要素评价模板 Hay职位评价系统的优缺点 典型的职位评价方案-美世（Mercer）公司职位评价系统 美世公司职位评价系统 -美国联邦政府9要素职位评价体系 美国联邦政府职评价系统的职位等级划分 计点法的优缺点 要素比较法 三种常用职位评价方法的比较 传统职位评价的特点 新薪资战略的职位评价特点 第四章 技能能力薪资体系 开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1） 开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-2） 开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-3） 第一节技能薪资体系 技能薪资的内涵 技能薪资体系的基本类型（2-1） 深度技能薪资计划例子 技能薪资体系的基本类型（2-2） 广度技能薪资计划例子 技能薪酬与工