人力资源管理完整教案(含多套试卷)_11（9页）.docVIP

经验 1 20 4 80 知识 1 10 5 50 生理要求 5 50 2 60 心理要求 1 15 4 20 对设备和过程的责任 2 10 5 25 对材料和产品的责任 2 10 1 5 对他人安全的责任 1 10 1 10 对他人工作的责任 1 10 1 10 工作场所条件 4 40 1 10 危险性 4 20 2 10 总点数 —— 210 —— 355 ◆确定点距、级距、级范围和最低工资。 ◆画出工资结构图。 （要求：画P235 表9。5 的上5个条块） （2）特征 优点：因分解为若干个子因素，并对子因素分别确定等级和点数，因而比因素比较法更客观和公平； 缺点：更复杂，工作量也更大；子因素权重的设定和子因素各等级标准的确定都不免受主观因素的影响。 四、薪酬结构的调整 （一）调整的原因 由于劳动力市场价格、组织结构、竞争对手薪酬结构等方面的调整，以及新员工的加盟，促使原薪酬结构失去合理性，不被多数员工所认可，因而，起不到应有的激励作用，此时，必须对薪酬结构作适当的调整使之与变化了的情况相适应。 （二）调整的方法 包括工作导向法、技能导向法和市场导向法。其中，工作导向法强调工作方面的特征，技能导向强调员工方面的特征，市场导向则是根据市场上竞争对手的薪酬水平来调整本组织的内部薪酬结构。 以技能为导向的薪酬结构调整日益普遍。它又包括两种：一种是以知识为基础，即根据员工所掌握的完成工作所需要的知识水平来调整薪酬；另一种是以多种技能为基础，即根据员工能够胜任的工作种类数目或技能的广度来调整薪酬。 五、薪酬方案设计 薪酬方案设计是指在薪酬调查基础上确定薪酬总额，然后根据薪酬制度确定本组织的薪酬水平与结构。具体步骤为： （一）薪酬调查 1．调查目的 寻找薪酬设计的参考依据；比较组织现行薪酬结构与市场结构的差异进而对本组织薪酬结构进行调整，以保持本组织薪酬的竞争力，避免人才流失；显示不同职级之间的薪酬差异，为本组织制定薪酬政策提供必要的依据；为组织确定合理的人工费用提供必要的参考资料。 2．调查范围 同行业中同类型的其它组织；其它行业中有相似工作的组织；录用同类员工，可构成竞争的组织；工作环境、经营策略、薪酬与信誉均处于一般标准的组织；与本公司距离较近，在同一劳动力市场录用员工的组织。 3．调查资料 被列入调查范围内的有关公司的资料，这些资料包括名称、地址、员工人数、公司规模、营业额、经营的行业、公司财产等；有关薪酬的资料，包括基本工资、福利、调资措施、薪酬结构、工作时数、假期等；有关职位与员工类别的资料，包括工作类别、员工类别、员工的实际薪酬率、总收入、最近一次的加薪、奖金及津贴。 4．调查报告 调查结果要以调查报告形式提供，报告内容应包括：资料概述；个别职位薪酬资料统计，包括所调查单位的编号、员工规模、基本薪酬及范围、平均薪酬额；全部调查职位的薪酬总表与各单位薪酬总额统计。 （二）薪酬总额测算 广义的薪酬费用总额即人事费用总额，包括组织支付给所聘员工的工资、津贴、奖金、加班费、养老金、福利劳保费用、职业教育训练费用等。人事费用总额与规定时间内工资的比例约为1.7倍。 薪酬总额的测算必须考虑三个因素：组织的支付能力、员工的基本生活费用、一般的劳动力市场行情。 （三）选择薪酬制度类型 （四）薪酬水平与薪酬结构的安排 主要安排薪酬水平与薪酬结构确定的方法及注意事项。 应注意的方面：本组织历史上的薪酬水平和薪酬结构存在哪些问题？刚入本组织的前无工作经历的员工（如高校毕业生）和同样也是刚进入的但前有工作经历的员工，两者间的薪酬有无差别，差距到底应多大？薪酬水平调整能否适应物价的变化？薪酬水平与结构的确定或调整能否使薪酬的基本功能得以充分发挥？ 本节重点与难点分析： 1．关于薪酬结构确定方法——点数法的操作过程。 答：点数法是把各种因素都以点数进行量化，然后根据每项工作获得的点数决定其相对价值，从而确定每项工作岗位的工资。其操作过程： ◆确定关键因素。一般以技能、努力、责任和工作条件作为关键因素。 ◆确定关键因素的子因素。如将技能分解为教育程度、经验和知识等子因素。分解关键因素为子因素就是从那些更具体的方面即子因素去进一步考察和反映关键因素。 ◆确定各子因素的等级。一般划分为五个等级。 ◆确定各子因素各等级的标准和点数。级别越高，点数也越高。 ◆确定各子因素的权重。根据子因素对企业重要性的不同确定权重，越重要，则权重也越大。 ◆根据子因素各等级标准确定各岗位的等级及相应的点数，然后算得各岗位的总点数。 ◆确定点距、级距、级范围和最低工资。 ◆画出工资结构图。 2．影响薪酬水平确定的因素有哪些？ 薪酬水平是从某个角度按某种标准考察的某一领域内员工薪酬的高低程度。 其外部因素主要有： 1、劳动力市场的供求状况 2、政府的政策与