清华大学2004年CEO培训教材经营战略6企业一般竟争战略.pptVIP

企业一般竞争战略 吴维库 博士 清华大学经济管理学院副教授 邮政编码：100084 电子信箱：wuwk@em.tsinghua.edu.cn 手机传真：010电话：010O）H） 技术导向的战略 公司扎根于一些基础的、艰深的技术，如化学、物理或其他软技术技能或专业知识。 例如杜邦—化工、3M—聚合物、英特尔—微处理器 辉瑞公司在20世纪80年代初只是一个中流公司，当时提出的公司愿景：让辉瑞成为世界上“最好的处方药制造商”，将研发费用从8%增加到14%，继任者继续执行这一战略，8年内又将研发费用增加了3倍，因此获得了惊人的收益，1998年收入超过130亿美元，利润26亿美元，8年内销售翻了一番，利润增加3倍，股票价格增加8倍。 四种基本竞争战略 低成本 差异化 集中 综合低成本和差异化 卡在中间是最差劲的战略 低成本 无品牌生产 简单型产品 产品设计 供应来源 库存管理 生产力 销售量 地点 购买竞争者 低固定费用 低成本企业文化 批量生产 减少浪费 工业过程 原料替代 生产工艺 成本领先战略 成本领先战略的优点 夺取对手内的市场份额 承受原材料涨价 大量采购的优惠 对付买方讨价还价 建立进入壁垒 成本领先战略 低成本战略的缺点 投资大 新技术的威胁 后来者会更有优势 需求的变化 退出壁垒高 差异化战略 战略思想 在产品价值链的某些环节上具有与众不同的特色，因而赢得用户。 采用差异化的条件 强的研发能力 高的知名度和美誉度 强的市场营销能力 差异化战略 差异化战略的优点 避开对手 形成顾客忠诚度 有力对付供应商讨价还价 顾客及中间商高的转换成本 顾客对产品的依赖，有利于对付替代品 差异化战略 差异化的缺点 成本较高 顾客对差异化的认可 顾客对价格的接受程度 差异化对生活消费资料较为重要 集中战略 战略思想 为竞争领域内要想取得竞争优势，在特定的细分市场上实现低成本或差异化 采用集中战略的条件 有特殊的顾客存在 没有其他或强大的对手窥视这一战略 企业没有实力关注广泛的目标市场 专门化 产品专门化 区隔市场专门化 地区专门化 品牌专门化 服务一条龙 低成本专门化 差异性专门化 集中战略 集中战略的优点 目标和资源集中 以精取胜，为大公司配套 “小型巨人”。高度专业化，实现规模和低成本 集中战略 集中战略的缺点 需求发生变化 新技术和替代品出现 适应能力差 * * 企业战略思考的两种模式 以行业结构分析为基础的思考模式 企业的外部环境决定了企业的收益水平 环境决定论 以资源分析为基础的思考模式 公司内部的特点决定了收益水平 资源决定论 驱动力—战略的发动机 产品导向的战略 公司有目的地限制它的战略在某个单一产品和其系列上。 可口可乐—软饮料、波音—飞机、米琪林—轮胎； 卡特皮勒公司在20世纪60~70年代，推出了几十种竞争者难以模仿的推土机械，成为行业内领导者 用户/客户导向的战略 公司限定自己的战略在希望的客户或用户群上。 强生公司—（医生、护士、病人、母亲）、花花公子—男人用品 强生和宝洁公司，每年为了测定用户的喜好、习惯和总数方面的变化所作的访问和调查，在竞争者之前，因此能比竞争者更快地调整产品结构。 市场导向的战略 公司有目的地限定自己的战略在希望的市场份额或销售方式上。 迪斯尼的理念—整个家庭的娱乐 生产能力导向战略 公司在其生产设备方面投入大量的资金。 例如造纸业的美德（Mead）和钢铁行业的AK钢铁公司。两家公司都在其生产设备上投入巨额资金，所以他们希望机器跑得越多越好。造纸业的大多数公司都赔钱，但美德全力以赴提高生产率，降低成本，这一战略获得了成功，1998年，美德在将近40亿美元的收入中获利1.5亿美元，是行业中最好的公司。 销售或营销方式导向战略 公司拥有一个鲜明的销售方式，它所追求的所有机会必须利用这个特点。 比如上门销售公司—雅芳、玫琳凯和安利、直销式公司—戴尔、通过目录销售的公司—L.L.Bean和Land’s End、通过网络销售—亚马逊 配送方法导向的战略 从一个地方向另一个地方运输有形或无形产品。 如沃尔玛商场、联邦快递 联邦快递从小型卡车到飞机得公司可以接受系统能够处理的各种规格的包裹 沃尔玛的配送系统是在中心仓库附近设置10~12个商店，这样可以随时为商店供应所需商品。 成本领先战略 战略思想 在价值链各环节上努力降低成本，在全行业取得成本优势。 如邯郸钢铁公司。 采用这种战略的公司要发掘所有的资源优势，使自己变成行业内成本最低的生产者。 一般来讲它通过规模生产来制造标准化的产品，无条件地追求所有资源的成本优势，从而成为行业中高水平的经营者。 采用成本领先战略需具备