产业内部结构分析.pdfVIP

竞争战略诸方面 公司在产业中竞争，其战略可能区别为很多种类。然而，在一个给定的 产业中，公司的战略抉择可能出现的不同可由下述几个战略方面体现出来： ·专业化程度：公司将其力量集中于诸如产品系列的宽度、目标客户群 及所服务的地区市场的程度。 ·品牌知名度：公司寻求品牌知名度而不是主要依赖价格或其它变量竞 争的程度。公司寻求品牌知名度可以通过广告、销售队伍或其他许多 方法获得。 ·推动与拉动：公司在销售其产品时，寻求直接在最终用户中建立品牌 知名度拉动而不是支持分销渠道推动的程度。 ·渠道的选取：分销渠道的选取，包括公司自有渠道和专门窗口以及一 般窗口。 ·产品质量：产品质量水准，包括在选料、规格、坚持耐久性、性能等 方面的质量标准。 ·技术领先程度：公司寻求技术领先而不是追随或模仿的程度如何。在 此认识到这一点十分重要：一个公司可能成为技术的领先者，但却不 意味着要在市场中生产最高质量的产品；质量与技术领先并不一定相 伴而出。 ·纵向整合：即采取前向或后向整合所能反应出的增值效果，包括公司 是否牢牢抓住了分销网，是否有专营的或自己所有的零售点，是否有 内部服务网络等等。 ·成本状况：即公司通过对降低成本的厂房设备投资而在生产与销售中 寻求低成本优势的迫切程度。 ·服务：即公司针对其产品系列提供附属性服务的程度。例如工程上的 支持、内部服务网、信用等。这个方面的战略可归纳为纵向整台方面 的一部分，但在分析中将之独立分开是十分有用的。 ·价格政策：指其在市场中相对价格状况。价格状况通常将与其它变量 相关联，诸如成本状况及产品质量。然而，价格是必须分别对待的一 个突出的战略变量。 ·杠杆：公司承受的财务与经营杠杆的大小。 ·与母公司的关系：基于母公司与其业务单位的关系而对业务单位的行 为的要求。公司可能属于某个高度多样化经营的公司的一个业务单 位、纵向业务链的一个环节、一般产业部门中某类相关业务群的一部 分、某外国公司的一个子公司等等。与母公司关系的性质将影响公司 管理的目标、该公司可得到的资源，或许还会决定某些与其它经营单 位分担的经营和职能工作 （自然也包括成本）。这些已在第一章中做 了讨论。 ·与本国及东道国政府的关系：即指在国际型产业中，公司所建立和受 制于的与本国政府以及其开展业务的东道国政府的关系。本国政府可 能力公司提供资源或其它帮助；亦或相反，本国政府也可能以法规约 束公司或对公司的目标施加影响。在这些方面，东道国政府通常也有 着类似的作用。 对于一个公司，可以将这些战略方面做不同层次的细致描述，同时，再 加入其它方面的描述，使分析更加精辟：对这些方面的描述的重要意义在于 它们可勾画出公司处境的总体轮廓。 在某一特定方面表现出的战略差异显然取决于产业。如在类似铵肥等常 用商品业，没有一个公司具有突出的品牌信誉，产品质量也都基本相同。但 公司在后向整合、提供服务的程度及与母公司关系等方面的差别都很大。 战略诸方面是相关的。一个公司销售价格相对较低 （如半导体产业的德 州仪器公司），通常具有低成本优势以及良好的 （虽然可能不是优等的）质 量。为了获得低成本，这类公司或许进行高度的纵向整合。对一特定公司， 这些战略方面通常形成一个内部一致的集合，正如此例所示。通常，一个产 业内通常有些公司具有一些尽管内部一致但却不同的各战略方面的组合。 战略集团 产业内的结构分析的第一步就是要确定所有主要竞争对手的战略诸方面 的特征。而这项工作往往需要对产业进行战略集团的划分。一个战略集团是 指某一产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。如 果产业中所有的公司基本上认定了相同的战略，则该产业中就只