关于企业战略管理的构建.docVIP

关于构建***投资发展集团财务运营模式的报告 董事长： 在日益激烈的市场竞争中，财务管理至关重要。企业对财务管理特别是财务负责人的要求也越来越高。财务系统的创建与改善、资产的量化、价值的创造及沟通的技巧等都是财务负责人不可或缺的管理技能。集团目前正处在发展的非常关键时期。特别是提出具有战略意义的“十七项大事”，为集团的快速发展提供了清晰的方向与组织保障，为实现“做大，做强，做久”，打造“百年**”具有奠基礼的重大意义。为此现就关于集团财务运营模式提出如下意见。 一、关于集团组织管理体系问题 财务组织管理体系是集团组织管理体系的重要组成部分且不可或缺，建立与完善财务组织管理体系必然涉及集团整体的组织管理体系。因此，建议集团的组织管理体系实行四级垂直管理，也就是集团日常经营管理班子的组织体系是总裁领导下的各专业口总监负责制，即：总裁—总监—部门经理（主任）—员工。其特点是自上而下地实行纵向领导，横向协调，统一指挥，分解目标，层层负责，从而形成一个和谐有序的领导和权限阶梯。这是一个适应现代化管理的指挥系统，总裁对整个集团公司进行全面、综合指挥管理，总监及各部门有相对的独立性和较大的自主权，按照集团发展战略、总目标和职权范围制定具体的目标，使集团发展战略和经营管理目标具体化，加强了纵向指挥和横向联系，可解决令出多门、多头领导的问题，减少管理层次，降低集团运营管理成本。可使集团的各项工作任务和指令，迅速准确地通过这个指挥系统传达下去，并在各部门的密切配合和统一指挥下按时按质完成，有效提高集团整体的管理与运营效率。 1、关于构建集团组织体系问题 组织是“人、财、物”中的“人”，它是集团做“事”的主体。而集团的战略是集团当前要做的最重要的“事”，所以组织的使命是为集团战略服务，实现集团既定的战略目标，即战略确定组织。 为了高质量、高效率的实现集团战略，组织结构设计需要考虑下面两个维度“控制”和“效率”： （1）“控制” 为了防止集团在运营过程中偏离集团既定的战略，所以必须在组织结构设计时就要考虑对组织进行必要的控制即对组织的事前控制，保证集团运营的质量。 从“控制”纬度考虑设计组织结构，首先考虑集团运营需要做哪些事，通过集团的运营流程进行梳理。这是对集团组织的职能范围进行界定。 再从集团战略角度出发，确定集团这些事中的哪些“事”是重要职能，哪些“事”是辅助职能。根据职能的重要性考虑设计它与权力中心的距离（也就是它是归总裁直接管，还是副总管），以及它在组织机构中的级别（也就是它是岗位的一个职能、或者是一个岗位或几个岗位来承担，还是一个部门来承担）。这是确定那些组织职能是控制重点。 （2）“效率” 设计组织结构时，在“控制”（保证集团运营质量）前提下，要努力提高“效率”（集团运营效率），使集团战略高效率实现。 效率在这有两方面含义，一是指速度，二是指成本。在2000年初是行业标杆，目前沦为行业内第二集团的一个企业老板对此深有感触，原话是“这几年我们是在发展，可是别人的发展速度比我们快，投入比我们少，产出比我们多，所以我们落后了”。 在组织结构优化设计的基础上，设计相应的集团管控体系，在战略规划、投资决策、人力资源管理、财务管控和营销等具体的业务方面制定详细的权责体系，来保证组织的权责清晰明确。 在集团战略，组织与流程，人力资源、财务、运营等基础管理的三层面管理金字塔中，组织结构的设置承上启下，是集团管理中的一个关键环节。通过战略梳理、组织优化设计、流程优化和人力资源管理体系设计，并保证各管理模块的相互衔接，可以使集团的发展目标和思路得以贯彻，保证组织对集团战略的执行力。 2、集团公司机构设置的原则 根据集团发展战略、投资战略、经营理念、运营模式和上述管理要求，集团机构设置原则是： （1）集团的最高权力机构是股东大会。 （2）集团设董事会和监事会，设总裁1名，副总裁若干名（视集团发展及管理要求而定，一般1—3名）及各专业口总监。总裁、副总裁及各专业口总监由董事会聘任或解聘，其他由总裁聘任或解聘，但报董事会备案。 （3）总裁对集团董事会负责，并按照总裁—总监—部门经理（主任）—员工四级管理体制设置管理机构。 （4）总监定位问题。为充分发挥各总监专业化的优势，以及便于总监从集团整体方面考虑问题。建议总监定位比副总裁低，比部门负责人高。这样的好处是通过总监的作为起到条块结合的作用，避免总监陷入部门事务，使集团整体各专业口的运作与管理情况可以直接顺畅地得到及时反馈。此外，总监的专业化优势，也可以使各专业口的问题得到及时与完善的解决。 （5）集团部门设置原则有两个：一是协调最小化，也就让那些业务最密切相关，需要协调最多的部门组合在一起，使块与块之间的协调或接口最少；二是效率最大化，也就是要充分考虑你下属的特点和特长，使每个人的能量在分管之后能够最大发挥