麦肯锡——价格制定战略.pptVIP

最终用户市场分为三个细分市场 国内最终用户细分市场 百分比 细分市场 业务定义 总市场价值 百万美元 市场平均利润率 占销售的百分比 5年中的市场 增长率% 电讯公司 CPE* 主机厂 提供通讯服务 为用户特制内部安装 使用地电讯设备 通用电讯设备制造商 1，020 390 4 8 10 -2 7 3 在CPE市场上，安装公司是最终用户最重要的渠道 准备工作3 —— 按渠道划分向最终用户的销售 百分比 59 27 7 7 67 17 16 14 63 21 直销 安装公司 批发商 VARs*/专业批发商 2 100% 电信公司 CPE客户 主机厂客户 * 增值销售商 在CPE细分市场中，分销商和安装公司是制造商的主要渠道 CPE细分市场中的渠道流 最终用户市场价值 = 100 22 21 19 33 14 88 14 63 2 21.5% 7.5% 10% 17.5% 17.5% 7.5% 制造商市场 VAR*/ 专业批发商 批发商 安装公司 最终客户市场 * 增值销售商 在一个有三个层次的体系中，7.5%的利润率远远不能保证盈利 主要渠道，利润来自安装服务，而不是材料 直接渠道 通过安装公司 通过批发商 通过VARs/专 业批发商 60%的采购决策受到在价值链中表面不出现的咨询人员和工程师的影响 7.5% 销售价格与采购价 格之差的利润率 100 14 63 17 21 9 11 2 与客户需求密切相关的产品开发 不断的产品创新，即总是在这个钢铁产品组内率先推出升级产品 关键角色和“会合点” 应用工程师： — 为销售队伍和客户提供日常支持—并与新 产品开发的实验室工程师保持紧密联系 演示/教育中心 钢铁公司内部定期召开的跨职能会议，讨论 再细分的需求 销售队伍 工程师 客户 直销并提供强有力的技术支持 当地的存放点以便在全球范围内保持 较短的交货时间 客户演示和培训中心 由应用工程师提供技术支持 由专职销售队伍向最终（大或小） 客户进行直销 通过与1000多个客户建立的直销关系对客户的真实需求有良好的理解 通过强有力的技术支持提供优异的客户价值 建立钢铁公司强大品牌的第三步 根据客户群需求定制 的不同价值定位 出售价值方面的优越性 宣传价值方面的优越性 强大且统一的价值宣传 重点进行销售价值的销售队伍 系统的强化品牌 强大且统一的价值宣传 有20多种语言版本的高质量的彩色小册子 — 针对每种产品系列和每个应用程序 — 针对制造技术，即针对该种钢材的“手册” 为客户提供指导培训的演示中心 向客户就生命周期成本提供咨询服务 系统强化品牌名称 在所有产品上都标有品牌名称 使用品牌名称进行销售 销售组织与品牌使用相同的名称 举行各种活动广泛的宣传新的品牌 品牌战略 品牌 Nike 业绩 个性 能见度 价值定位 价值交付 价值沟通 世界一流的 运动鞋 最新技术 最优材料控制成本 言简意赅、 容易记的口号和广告 青春、强劲、有力、粗旷 清楚简洁的商标 和运动明星如乔丹联系 赞助大量的体育比赛 品牌战略—请根据中化（或您的单位）实际填写 品牌 业绩 个性 能见度 中化业务部门： 价格战略案例 核心概念 卓越的定价策略 层面 战略 市场 销售 主要的 决定因素 产能的变化 需求的变化 以及来自替 代产品的威 胁 与竞争对手相比 真正价值定位 客户对于产品性 能的感知 竞争对手的价格 所有的价格组成部分 价格变动的幅度 价格变动的来源 客户如何比较价格 案例— 一家轮胎公司（直接顾客不是最终用户，而是贸易中间商） 轮胎公司 分销商/批发商 轮胎零售商 最终用户 该轮胎公司的利润率对于价格的改变十分敏感 价格 固定成本 轮胎的损益结构 S 百万美元 价格提高1% S 600.4 46.1 40.2 利润增长 59万美元 （+14.7%） 经营利润 373.9 可变成本 180.4 594.5 实际上价格无疑是最有力的利润杠杆 14.7% 9.3 5.5 4.5 价格 可变成本 出货数量 固定成本 提高1% 效益改善 百分比 轮胎公司— 利润杠杆比较 改善价格表现的机会看起来有限，特别是在行业产能严重过剩，客户产业协会日益强大的背景之下 轮胎行业供需情况 过剩产能… 美国轮胎零售 市场—1994 百万轮胎 …再加上客户产业 协会大幅整合 …形成行业价格低迷 的情景 轮胎价格实际指数 100 = 1990 210 160 工厂 产能 需求 地区性/全国 性连锁 轮胎购买集 团/公司 110 100 90 1990 91 92 93 1994 轮胎市场在有些市场中“价值优势”，足以支持价格适当增加而不会大幅牺牲