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集团公司如何对子公司进行财务控制 对一个集团公司来说，其子公司，在法律上享有与母公司(集团公司)相同的民事权利，既要行使独立法人财产权和生产经营自主权，又要担起集团成员的角色和义务，服从集团的整体规划、指导和监督，自觉接受母公司来自产权方面和章程规定的监管。母公司既要对子公司进行监管，同时又要尊重子公司的独立法人自主权，充分发挥子公司的积极性和创造性，从而保证集团整体目标的实现。为了实现集团公司的战略目标，应建立母公司对子公司有效的治理机制，一是完善母、子公司管理制度,二是制定完善的企业发展战略,三是完善激励和约束机制。在母、子公司管理制度中，财务管理制度要体现集团公司及子公司各项管理制度、战略目标的意图，以达到在财力上保障集团及子公司的各项工作任务，战略目标得到实现。因此，集团公司的财务管理，特别是集团公司对子公司的财务控制，是集团公司的一相当重要的工作，同时，也是很艰辛的工作。 目前集团公司财务控制发展中存在的主要问题 我国集团公司目前的财务控制体系仍处于初级阶段，集团公司在财务控制方面存在的问题许多，把这些问题归类，其中最主要的为以下几个方面。 1、集团公司没有健全的管理机制，财务监控不完善，集团财务系统缺乏整体性 有些企业由于及时把握机会，而迅速发展成集团公司，企业规模上去了，但相关人才和管理没跟上。集团公司的财务控制尤其需要完善的控制机制和政策，这些没有建立起贯通母子公司的财务监控机制的公司，一方面缺乏全过程的财务监控，监管不到位，监督力度不足。另一方面，集团公司不能从整体发展的战略高度统一安排投融资活动，下属子公司各自为政，追求局部最优而损害集团的整体利益，出现了投资效益下降、举债规模失控等现象，弱化了集团整体优势和综合功能的发挥。 2、财务控制的事中控制弱。 许多集团公司强于计划、总结，在总结的基础上，提出下个阶段的计划和财务控制指标，但这些计划和指标不够细化，运行中控制措施不完善。如有些集团公司，他们热衷于制订出全年的销售收入、成本费用、目标利润等几个总括性指标，没有细化指标和强有力的保证措施，一方面，没有根据总括性指标，编制出据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算。另一方面，在运行过程中，没有切实可行的监控、究偏措施等。 3、激励机制不完善，产生代理成本。 激励机制是解决委托-代理问题，完善财务控制的必要手段。现代企业，所有权与控制权出现了分离，掌握所有权的出资者将公司的日常经济管理委托给管理者。由于经营者的利益还未能与子公司及员工利益真正结合起来，还未能与企业经济效益真正挂起钩来，缺乏有力的激励约束机制，从而影响了其才能的真正发挥。在这种情况下，因管理者和出资者在目标函数上的差异，产生了代理成本，从而影响了企业的效率，甚至危及企业的生存。 集团公司对子公司财务控制方式 1、集权型 所谓集权制就是指重大财务决策权都集中在母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务管理体制。集权制的优点在于：由集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促进集团整体政策目标的贯彻与实施；最大限度地发挥集团公司各项资源的复合优势，集中力量，达到集团公司的整体目标；避免集团扩张造成的失控，降低财务风险。但集权制的缺点也很明显，集权管理总部必须具有极高的素质与能力，能够高效率地汇集起各方面详尽的信息资料，否则可能导致主观臆断，以致重大决策错误；财务权限的高度集中容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；信息传递时间过长，可能延误决策时机。缺乏对市场的应变能力与灵活性，常常会出现一统就死的局面。 2、分权型 分权制是指对大部分的重大决策权集中在子公司，母公司对子公司以间接管理方式为主的财务管理体制。其主要特征可以概括为：搞活主线，放开附线，分级决策，集团管理。集团母公司对子公司在财务上充分放权，子公司自行掌握财务管理权与决策权，集投资中心、利润中心和成本中心于一身。集团最高层只集中少数关系集团全局利益和发展的重大财务决策，母公司几乎放弃了财务控制的权力。这种绝对分权的管理体制缺乏协调管理，事实上置集团于一个较松散的处境，无法发挥集团的整体优势，内部企业诸侯现象严重，现已较少采用。 3、统分结合型 这是一种由集团统一核算，所属单位分级管理的管理形式，它是集权管理与分权管理相结合的产物。采用这种管理体制，集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责；在经营管理职能方面，集团与分厂(分公司)各有分工。供、产、销和人、财、物的重要经营管理权力集中在集团，而生产和销售等具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力。这种半集权型的管理体制和经营组织，集中了分权与集权两种体制的优点，对推行现代化管理有较强的适应性。实行这种分级经营、统一核算的半集权型管理体制要注意以下几点：合理划分母公司、子分公司的经营管理权限；应明确统