决胜于基层从乘客到司机.docVIP

基层管理管理人员角色认知--找准位置 自我介绍，引出主题 各位嘉里大通的精英们，上午好！首先自我介绍一下，我是贾娟，2010年9月1日正式加入嘉里大通这样一支优秀的团队。很荣幸称为公司的一员。以后公司的培训工作将有我组织实施和开展，请大家多多支持，如对培训工作有好的意见和建议，希望大家及时反馈，我们一定尽力做到更好。 今天呢，和大家共同探讨一下目前基层管理人员存在的问题，今天我们讨论的主题是：决胜于基层管理：基层管理人员角色认知-找准位置 为什么我们会选择这个话题呢？在大多数人看来，一个公司高层决策者固然很重要，但是如果只有高层，其余全是员工，那么把高层管理者累倒，企业也不会有太大的发展。所以，就显示出中层经理和基层主管的重要性！特别是基层的管理人员既起到管理员工的作用，又起到了基层员工和中、高层之间纽带的作用，但具体这个基层主管在企业中扮演者怎么的角色？他的位置在哪里？位置怎么把握？下面我们共同探讨一下。 基层主管角色认知 我是谁？ 基层管理者的角色 对基层角色的认知 一、领导的地位和使命---认识管理和管理者 从球星到教练-----职业能力提升 管理的职能 管理者 管理者就是合理的运用资源而达到而达成目标的人。 资源包括：人力资源、财力资源和物力资源 管理者的权利：奖励权、惩罚权、法定权利 管理要做到“三公” 三公指：公平、公正、公开 角色认知-----对自己和环境的分析 三、对基层管理角色的准确把握 基层管理人员是“兵头将尾” 基层主管的位置在哪里？ 讲个小故事：大家都知道太阳表面温度在1万元以上，是吧？但是我想问一下大家：那它为什么连地面上的一张纸都烧不起来呢？有没有谁能给我答案？ 答案一：太阳离白纸太远，距离越远，温度越低； 答案二：太阳大部分热量都被大气层折射和损耗掉了； 答案三：太阳能量太分散了，阳光普照的结果就是哪里都有阳光，哪里的温度都不高。 但我们有没有办法让太阳把纸点燃呢？（互动） 答案是肯定的，靠什么？靠聚焦，用放大镜将太阳光聚集到一点，就OK了。 如果我们把公司战略比喻成太阳，把客户价值比喻成纸，那么基层主管又是什么？ 基层主管在太阳面前，只有两种选择： 要么做大气层，将高层战略的大部分热量损耗掉 要么做放大镜，将太阳的光芒聚集到一点，把纸点燃 形象化： ① ② 对基层主管来说，选择做大气层还是放大镜？相信在座的各位精英心中比我更清楚。 那么问一下在座的各位主管心中的答案是什么？（互动） 那么如何做放大镜而不是大气层呢？ ⑴ 首先要找准位置，什么位置呢？（放大镜和纸的位置） 必须有一个恰当的位置，才能把纸点燃，基层主管首先要把位置找准，太远了不行，太近了也不行。 在你选拔一名基层主管的时候，最好仔细观察一下他有没有这种现象：1.经常和下属肆意谈论上司； 2．经常因为自己部门的问题而责难别人； 3．经常认为部门的问题是别人的问题。 如果有这种现象，那么我们可以简单的下一个结论：这个人虽然当了主管，但是心态还是一个基层员工。所以，大多数基层主管最大的问题就是：职位变了，但是思维还是在基层员工的层次。 主管要找准位置，然而这个位置不是老板或者部门经理帮你找，而是自己给自己找。自己怎么找呢？就是从乘客变司机，员工为乘客，而主管就是司机。 举例：当你是乘客时，你可以打瞌睡，你可以看外面的风景，但是当你是司机的时候，你会发现自己的心境完全变了，你的眼睛会一直盯着前方，你不能打瞌睡也不能随便看路边的风景。 位置变了，眼光和心境都会发生相应的变化，但是大多数主管在执行上犯得问题是：人是司机了，可眼光和心境还是乘客。如果你是司机，但你还停留在乘客的思维上，那么无论你的水平有多高，你都不是一个好司机。 从这个角度出发，检查一个中层是否优秀的标准其实非常简单，就看他的思维在哪个层次？ 举例：松下幸之助的管理之道（故事）他创造商业奇迹中，就体现了基层管理原理。 1933年7月，松下决定投资开发小马达，因为家用电器越来越多，于是启用一个非常优秀的研发人员中尾，担任新产品研发部部长，中尾接受任务后，带着部下买来的通用电器生产的小马达，着迷的拆卸与研究。有一天，松下正好经过中尾的实验室，看到中尾如此认真的工作，松下非但没有表扬他，却狠狠批评了中尾。“你是我最器重的研究型人才，可你的管理才能我实在不敢恭维，现在公司规模日益扩大，研究项目日益增多，即使一天干48小时，也完不成那么多的工作。做为研发部部长，你的主要职责是培养10个甚至100个像你这样擅长研究的员工，我相信你能做到。” 松下为什么要这样讲？因为松下认为，管理者应该做管理者的事，而不是身为管理者，却还在干技术人员的活，如果这种思