人力助师课堂讲义完整版闵老师课件.ppt

人力资源 人力资源 调查表 1、职位分析问卷（PAQ） —信息导向，广泛应用 —职务信息、信息加工、工作输出、人际关系、工 作环境、其他特征 2、职务分析计划表（Job analysis Schedule, JAS） 3、功能性职务分析（Functional Job Analysis, FJA） —职能导向 —资料、人员、操作（事情） 链接：某上市公司岗位分析调查问卷 人力资源 访谈法 职位分析访谈是两个或更多的人交流某 项或某系列工作的信息的会谈。 访谈法是目前在国内企业中运用最广泛、最 成熟、最有效的职位分析方法。 访谈法唯一能够适用于各层各类职位的职位 分析方法，且是对中高层管理职位进行深度 职位分析效果最好的方法。 人力资源 访谈流程 访谈准备阶段 制定访谈计划 培训访谈人员 编制访谈提纲 访谈开始阶段 营造访谈气氛 访谈流程、对被访谈者要 求、笔录录音说明 强调本次职位分析的目 的、所收集信息的用途、 本次职位分析相关技术性 问题的处理方法 说明本次访谈已经征得其 上司的同意，但访谈内容 将会保密 人力资源 访谈流程 访谈主体阶段 寻找“切入点” 获取“主干”——工作 任务 探索“枝叶”——任务 细节 访谈结束阶段 访谈结束阶段应再次 沟通的问题 访谈整理阶段 人力资源 提高访谈法的效果的关键点 访谈者培训：职位分析访谈是一项系统性的、技术性的 工作，因此在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位 分析理论与技术培训。 事前沟通：应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对 象，并以访谈指引等书面形式告知其访谈内容，使其提 前对工作内容进行系统总结，并有利于获得访谈对象的 支持与配合。 技术配合：在访谈之前，访谈者须事先对访谈职位进行 文献研究，并通过开放式职位分析问卷初步收集、整理 与汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的 重点，使访谈能够有的放矢。 人力资源 沟通技巧：在访谈过程中，访谈者应与被访谈 者建立并维持良好的互信和睦关系，适当地运 用提示、追问、控制等访谈技巧，把握访谈的 节奏，防止访谈中的“一边倒”现象。 信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信 息及时向被访谈者反馈并确认；在访谈结束 前，应向被访谈者复述所获信息的要点，以得 到其最终的认可。 人力资源 现场观察法 观察法是由职位分析师在工作现场通过 实地观察、交流、操作等方式收集工作 信息的过程 观察法主要适用于大量的、周期性重复 性较强的工作 观察法分为直接观察法、自我观察法 （工作日志）以及工作参与法三种 人力资源 观察法实施要点 适用范围：职位分析观察法的侧重点在于分析提炼履 行职位所包含的工作活动所需的外在行为表现以及体 力要求、环境条件等，因此观察法主要适用于相对稳 定的重复性的操作岗位，而不适用于职能和业务管理 岗位。 观察方式：在观察过程中应尽量减少由于观察者的介 入造成的被观察者的行为“失真”，因此在条件许可的 情况下应采取适当措施，如深度沟通、培训讲解等， 消除被观察者的疑虑甚至敌对情绪，但切忌在被观察 者无意识的状态下进行观察，这样将会对组织造成难 以挽回的负面影响。 人力资源 观察法实施要点（续） 人员培训：观察法是观察人员对所获视觉信息主观加 工的过程，因此在职位分析准备阶段应致力于对观察 人员进行系统深入的培训，尤其注意避免观察过程中 可能出现的各种主观错误；在观察结束后应及时与被 观察对象进行沟通交流确认所获信息。 辅助手段：由于观察法的主观性和片面性，因此观察 法不宜作为主导的职位分析方法单独使用，应作为其 他职位分析方法的辅助手段，充分发挥其信息验证作 用。 人力资源 三、岗位分析的目的 中心任务是要为企业的人力资源管理提 供依据，保证事（岗位）得其人，人尽 其才，人事相宜。 岗位设计应满足三点要求 （注意简答）： 1、提高效率和产出水平； 2、合理分工协作默契； 3、改善工作环境。 人力资源 岗位设计以及再设计（注意简答） 可以从以下三个方面进行设计以及改进（再设计）： 1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。 可以从以下两种具体的途径达到这一目标： （1）工作扩大化。包括横向扩大工作和纵向扩大工作。 所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由 一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。 所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分 普通员工承担。 服务性企业，工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大。 （2）工作多样化。消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦 情绪。考虑以下几个重点内容：1.多样化2.任务的整体性3.明 确任务的意义4.自主权5.反馈 2、工作满负荷。 3、工作环境的优化。 人力资源 第二单元 岗位设