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* * * * 职能、技术、知识需求分析 职能、技术、知识培训计划 事业开发计划 开发审查 合作开发计划 行为评估 内设课程 按顾客要求设的课程 外设课程 培训模式之三 * 企业战略——主要目标 部门商业计划 行为评审 提高了的行为效率 行为评审 完成或超额完成个人/企业目标 建立的主要责任区 人员的行为准则 培训模式之四 * 内部培训 培训外包 由HR或培训部门统一管理，便于操作 可以将HR精力集中到企业战略性工作上，但需要掌握社会上不同的培训资源信息 对小规模企业成本上可能不合算。大企业员工人数多，培训量大。培训中心不会出现闲置浪费的现象。 单项培训成本看上去较高，但省去了平时培训中心运作的长期费用。在硬件和基础建设上划算。但培训差旅费和离岗时间需加强控制。 企业特有的技术业务培训占优势。 工商管理等通用性软技能培训占优势。 需抽调一线专业人员做临时或兼职培训师。而他们又普遍缺乏如何做培训师的培训。如果企业没有制定相应的激励政策，效果很难保证。 培训师具有专业的授课技巧。培训现场气氛活跃。但在案例引用和实用性方面缺乏具体的关联。 需求分析会因“只因身在此山中”的内部麻痹作用而不准确（专业技术业务培训除外）。 好的培训机构兼有咨询作用。但咨询服务水平参差不齐。 在考核和培训评估是，内部关系网将起到消极作用。 但有时包发部门和参加培训的人员在意见上会产生分歧。在选择培训供应商不当的情况下，会吃一锤子买卖的亏。不便于采取措施。 B7-内训与外包比较 * B8-虚拟培训组织与传统培训部门的比较 比较标准 传 统 培 训 部 门 虚 拟 培 训 部 门 战 略 导 向 没有明确目标或目标模糊 假定课堂参与者是其唯一的顾客 将培训内容限制在事先准备课程上 持续提供过时的产品 按课程组织培训 试图强制进行培训 阐明并宣传明确的使命 明确顾客是分不同类型的 提供满足客户需要的解决方案 理解产品生命周期 按能力组织培训 争取内部顾客 产 品 设 计 采用僵化笨重的设计方法 将供应商仅仅看做是原材料库 用基准化和创造性设计战略迅速开发产品 战略上将供应商作为培训对象 结 构 多样化 雇佣辅导员和课堂教师的培训人员 由固定数量的人员来运作管理 依靠培训人员决定部门提供的培训 雇佣产品经理和内部咨询顾问的专业人员 从多个领域平衡资源 让直线经理参与决定培训导向和内容 产 品 传 送 发放课程表 在固定地点按固定课表提供课程 提供可供选择的课程目录 在工作岗位上提供现场培训 责 任 承 担 相信公司能够管理雇员开发 课程结束后参与者不再参与 认为教师是支持学习的关键人物 将课程的评论作为主要的反馈来源 培训结果的描述十分模糊 相信雇员个人会对其个人成长负责 在工作中提供后续培训以确保学习的进行 认为管理者是支持学习的关键人物 评论培训的战略效果和短期结果 保证培训能提高工作绩效 * B9-选择培训外包应考虑的问题 向不同的培训机构索要相关信息，包括培训课程、培训机构简介、收费情况等。 考察培训机构的信誉。了解已接受过该培训机构服务的公司的评价，判断该机构是否能提供所需要的服务。 查阅该机构的资料来源、版权及需要的语言水平；考虑培训项目所针对的技能、格式及培训结果。 了解培训师的教育背景、语言水平、工作经历和培训经验。 * B9-选择培训外包应考虑的问题 如是内训课程，培训机构应在企业内进行详实的培训需求调查，根据对培训需求的分析和企业对培训的预算，制定出详细的培训计划。 培训结束后是否提供评估和跟踪服务。 内训课程应尽量征求公司内各部门需求，以派更多人员参加（不过，虽然培训公司在内训时一般按天收费，但为了培训效果，学员数量最好不超过20人）。 非关键培训项目，可以考虑选择公开课程。 培训结束后应收集参加人员意见，对该培训提供者进行评估并存档。 * B10-不同层次类型的员工培训目标 高层管理人员： 理念+战略+视野+胆略 专业技术人员： 基础+前沿+应用+创新 基层管理人员： 能力+态度+制度+方法 一线员工： 责任+技能+规程+素养 逆风飞扬节选—培训精英.doc * B11-新员工岗前培训 岗前培训内容： 1）一般内容包括规章制度、企业概况、产品知识、行为规范、企业文化 2）专业内容包括业务知识、专业技能 岗前培训模式 1）两阶段模式：全公司培训、工作现场培训 2）三阶段模式：全公司培训、部门培训、工作现场培训 * B11-新员工现场培训方法 阶段 内 容 重 点 说明 针对培训项目说明意义、内容 认识理解 提问 交流 展示确认 见习 上级示范 观摩 掌握要领