团队建设与员工激励(一)---ALAN60.ppt

团队建设与员工激励（一） 什么是团队？ 促成高绩效团队 1、明确的目标 8、明确的职责和分工 2、不拘礼节的轻松氛围 9、共同领导…共担责任 3、参与 10、解决问题 4、倾听 11、外部关系 5、正确对待不同的意见 12、工作风格多元化 6、共同决策 13、自我评估 7、开诚布公的沟通 制订目标的SMART原则 ◇ 制订目标有一个“黄金准则”-----SMART原则。 ◇ SMART是英文5个词的第一个字母的汇总。 ◇ 好的目标应该能够符合SMART原则。 S（Specific）----明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚的说明要达成的行为标准。 明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。往往有很多团 队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目 标有效的传达给相关成员。 M（Measurable）----衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模棱两可的。应该 有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实 现。当然可能领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团 队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目 标所产生的一种分歧，原因就在于没给他一个定量的可以衡量的 分析数据。但并不是所有的目标都可以衡量，有时也会有例外， 比如说大方向性质的目标就难以衡量。 A（Acceptable）----可接受性 定目标时，总希望越高越好，领导也有这种期待。但目标是要 能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利 用权利性 的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的 反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目 标，有没有最终把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成 不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早说过了， 这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。 定目标通常有三种途径： 第一种，自上而下，由上司定，定完后下属接受。 第二种，自下而上，下属定，定完后让领导批准。 第三种，双方共同制定。 无论是哪一种方法都必须通过沟通来达成共识，没有这个过程 就谈不上可接受性。无论何种途径，心里应该有一个自己所希望的 目标，然后象征性的征求一下下属的意见。 R（Realistic）----实际性 目标的实际性是指在现实的条件下是否可行、可操作。可能 有两种情形，一方面领导者乐观的估计了当前的形势，低估了达 成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术 条件、系统信息的条件、团队的环境因素等等，以至于下达了一 个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚 至人力成本，最后确定的目标根本没有多大的实际意义。 示例：一位餐厅的经理定的目标是：早餐时段的销售在上月早餐 销售额的基础上提升。 T（Timed）---时限性 目标特性的时限性是指目标是有时间限制的。没有时间限制 的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻 重缓急的认识程度完全不同，上司着急，但下面不知道。到头来 上司可能暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确时间限定的 方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热 情。 目标设定需要达成一致的过程 如果下属觉得他们是制定目标过程的一部分，他们更有可能 会“接受”目标，增加对目标的认同感和责任感，并且这种达成一 致的沟通过程本身就是归属与尊重层面的一种激励。 案例（1） Reasonable（合理性） 香港地阶级观念特别重，打工仔对上司的“尊敬”，我觉得其实是有点 过多了。这些过多的尊敬，也宠坏了部分香港的老细，让他们觉得自己人是 个土皇帝，顺我者生逆我者死，而且凡事不理好丑都可以随便差使下属处理。 很多打工仔对上司所要求做妥的事情，都不敢say no，更不敢提出异议。即 使碰上上司一些无理要求，也只能硬食。当然，称得上是无理要求，自然爆 镬收场。 至于老细呢，一般都只会注重结果，对下属如何处理问题的过程都不感 兴趣。到他们发现下属处理不到他们的要求