七大浪费与现场改善（经典作品）.ppt

现场改善活动除了有一套标准流程之外，还需要填写三份标准表格。 跟大家分享进行现场改善活动需要注意的几个地方。 最后，与大家共勉。 * 1、经过现场改善的培训，了解现场改善整个流程。当然，各位经过了今天的培训，相信今后都一定能成为现场改善的专家；2、明确改进方向，满足现场改善的“目的性”要求。在选择改善主题时，应能很好地提升某方面的水平，此外，如果选择区域进行改善，该区域不宜过大，可分步骤开展；3、组建团队是体现现场改善活动的团队活动这个特点，团队成员数一般为10人，发动一线员工和班组长参与进来，比例不低于30％，此外还可以要求车间领导、值班长、工段长、技术工程师或其它相关区域的人员参与； 时间： P* * * * 让我们来认识精益生产知识体系中非常重要的一个内容：增值和非增值； 那什么是增值，什么是非增值呢？ 我们问每个我们制造系统的生产员工、配送工、维修工等各个员工，你门的工作是增值的吗？ 他们一定会回答：这就是我们的工作，我们的工作是增值的； 仔细想一下：我们把物品从一个地方移到另外一个地方，物品增加价值了吗？ 当然没有，顾客不会因此多付给企业一分钱； * 但真正对增值起作用的时间仅占总周期的1-5%。并且加工效率越高，非增值过程时间所占比例越大。在仅仅1-5%的空间里的改进对于减少整个过程的周期的潜力越来越小。 对浪费的更加细致的划分应该以上面的方式进行思考,我们的目的是消除浪费,但我们的针对对象是非必要的非增值部分;而必要的非增值部分我们只有通过减少或压缩来达到消除浪费的目的! 我们认为真正降成本的空间在“非增值”活动。丰田号召消除浪费的贡献就在于将改进的着眼点转移到非增值活动上去。在占95%时间的非增值活动里挖掘潜力会收到事“半”功倍的效果。 * 有附加值的时间只占生产时间中的一小部分。 传统的节约成本的方式只集中于有附加值的事项上。 更好的方法: 列出所有的步骤并把目标放在无附加值的步骤上！ * 传统企业对制造能力提升的方法从增值环节着手，他们通过添置自动化的数控机床、机器人等手段进行所谓减人增效的活动，实际上增值的环节能力确实提升了； 但大家知道企业的有效产出是终端，而非过程中的某些环节，所以只提升过程中的某些环节的能力可能会造成企业内耗； 而企业制造过程中能力提升空间最大的不是增值的部分，而是非增值的部分，他的比例非常的大，是我们主要突破的方向；也是精益生产需要克服的部分； * 培训老师可以抛出一个问题： 我们用3到5个月的时间把企业的生产效率提升30%以上；在制品库存减少50%以上；产品质量水平提升50%以上；成本降低3-5个点？ 大家可能会说：吹牛的吧！ 精益生产方式是通过不同的管理视角来解析企业制造能力的，当我们调整我们对制造过程的分析方法时，我们就会找到解决的办法； * 让我们逐一来解读七大浪费 * 精益生产方式认为：“库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。 产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。 　　1、当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。 2、使先进先出的作业困难。当库存增加时，以铜管为例，新入厂的铜管压在原来的铜管上，先入库的要想优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果为省事，先使用新入厂的铜管，原来的铜管长期放置会带来质量等一系列问题的发生。 3、当库存增加时，用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决。 4、当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当产品换型时，这种问题可能会显得更加严重。本公司在国产化和C型机向G型机转换过程中，就因为原来库存过多而造成大量物资积压，而且为盘活这些积压物资，又需要进行额外的投入。此外由于放置的时间较长，原来贪图便宜批量买进的物资，现在六折也许元就可能买到一个新型号，从而造成实际价值降低，成本升高，利润减少。想一想库存中的积压物资，当初是以什么价格购入，而目前的价格是多少，就会明白了。 5、当库存增加时，就需要额外增加放置场所。近年来，由于钢材等的增多，我们二工厂北侧又新增了材料置场，新增加了投资，却不带来效益。 ? 　　另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有形损失，精益生产方式认为库存会隐藏问题点，而“问题”在精益生产方式中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现