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第六章 第一节 组织概述一、组织的含义： 有形组织：是具有某种确定目标，并为了实现这一目标，在组织内进行分工与合作，建立不同层次的权利和责任制度的有机实体系统。 ? 无形组织：是指组织活动，具体是指组织为了实现其目标所进行的组织机构的设计以及对组织内的部门授权、人力资源管理、组织文化建设、组织变革等活动。 二、组织的分类：P1481.按组织的规模程度分类 ?2.按组织的社会职能和性质分类 ?3.按组织内部是否有正式分工关系分类 ?4.按组织的合法性分类 ?5.按组织的经济功能分类 三、组织管理职能P150第二节 组织设计原理一、组织设计的目的与任务（结果：组织结构图、职位说明书）?职位说明书（也称职务说明书，岗位说明书）是对企业岗位的任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、职责范围、负责程度和考核评价内容给予的定义性说明。 ?主要包括两个部分：一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图、业绩标准、工作权限等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需的知识、技能、能 职位说明书力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。 二、组织设计的原则 P1531、专业化分工原则?目的——提高工作效率 要求——结合企业活动和员工的特点；职务设计要尽可能简单。 ?实例——几乎应用所有的组织设计，如汽车装配线上的工人、会计、护士、保卫处等等 2、统一指挥原则3、控制幅度原则 ：一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限制，并且应该是有效的。 格拉丘纳斯的上下级关系理论 4、权责对等原则：即公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力以及利益都要相对应。 ? 职责 ＝ 职权 ? 职权 职责 积极性降低 ? 职权 职责 权力被滥用 5、柔性经济原则 ：组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。 组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构及部门工作流程设计必须合理，以达到管理的高效率三、管理层次的划分P1541、管理幅度：有效指挥和监督的直接下属数量。2、管理层次：从组织最高管理者到具体工作人 员所隔的阶层数。3、管理层次与管理幅度成反比例关系。 4、高耸型组织与扁平型组织的比较 P1565、管理幅度设计的影响因素四、组织部门的划分 ? 职能部门化 产品或服务部门化 地域部门化 顾客部门化 流程部门化 1、职能部门化 ：传统而基本的形式。 ?在品种单一、规模较小的企业，按职能进行组织分工是理想的部门化划分形式。 ?按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。 ?优缺点：符合专业化分工要求，充分发挥员工的专业技能；助长部门主义的风气，部门难以协调配合2、产品部门化：围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。 ? 应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。 优点： ①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平； ②可以培养综合管理人才。 缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑。3、地域部门化：为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。 ? 许多跨国公司、大型跨区域经营的公司通常采用这种组织形式。 优点：把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；充分利用地域资源和地区政策；为培养综合管理人才创造了条件。 缺点：需高素质的管理人才的数量较大；使高层经营管理增加难度；管理成本很高。 4、顾客部门化：建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。 在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。 优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位； ②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； 缺点： ①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。 顾客部门化的优缺点5、流程部门化：按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。 ? 大型的制造企业（如钢铁公司、造纸企业等）常采用这种组织结构形式。 主要优点： ①可以充分发挥专业技术优势； ②易于管理； ③简化了培训。 主要缺点： ①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密； ②只有高层对利润负责，成本管理比较困难； ③不利于培养综合管理人才。6、其他部门化的