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知识主管在企业的角色认知 知识主管的诞生 　　19世纪衡量一个企业的实力在于工厂的劳动力规模，20世纪衡量的方式转变为能源与设备的使用量，21世纪企业竞争的基准则转变为知识的产出量。未来企业附加价值的主要来源将是产品内的知识含量，知识是企业最重要的资产，知识管理也因此跃升为企业管理的核心。 　　在以速度为竞争基础的E世纪，企业经营的效能取 决于知识工作者如何快速学习，转化为实际行动。但一般来说员工没有自我组织知识的能力，例如工程小组可能设计很棒的新产品，但是小组没有时间、意愿或技术来叙述这项新产品的细节，甚至输入资料库中。随着组织规模逐渐扩大、日趋复杂，知识要能自由流通就愈加困难。当知识在企业资源中扮演的角色逐渐加重，一些有远见的企业执行长(CEO)就开始思考应如何有效发展企业的知识资产。由于知识在企业中散布于每一个成员身上以及单位部门之中，组织中并没有一个功能部门足以承担知识取得、流通、整合、发展、创新的任务，甚至组织也无人清楚到底有多少知识的存量，以及何谓未来知识发展的方向与策略。因此这些有远见的企业执行长就认为有必要指派一位资深的高层主管来研究、规划、推动有关发展知识资产的工作，并委以CKO(ChiefKnowledgeOfficer以下简称CKO)这样的职称。 　　知识主管(CKO)一职最早是出现在1990年代，是知识经济时代企业发展过程中产生的一种新型职位，职责就是要带动组织内部知识的流通。他们就像水管工一样，通过不同的管道把信息传送给适当的人。他们利用公司的电子邮件网络及企业内网络来建立更好的流通管道，同时协助员工重新设计工作与沟通流程，以便顺利取得信息。由于知识已逐渐成为企业最重要的经营资源，因此如何有效取得、发展、整合、创新知识，也就是如何有效管理知识资源，成为企业经营上的一大挑战。在技术性及社会性网络均已齐备的组织内，知识主管可以从更具策略性的角度，通盘考虑整个企业，寻找知识可以运用于各业务单位与功能性部门的机会，创造出实质价值。其他资深经理人看到的是所属业务单位或功能部门应如何更加妥善运用知识，但是知识主管的长处在于他们能对整个企业的需求有全盘的掌握。 　　知识管理是当前世界最新、最热门的管理话题，西方已推行数年，全球大企业广设知识主管CKO职务，东方起步较晚，但还是有设类似知识主管的职位，只不过是由研发部经理、管理部经理、经营委员会或提案改善小组所兼任。受比尔·盖茨著作《数字神经系统》(DigitalNervousSystem)所影响，DNS三大领域的知识管理(Knowledgemanagement)、企业营运(Businessoperation)和电子商务(E－com－merce)，将有专门要员担任知识主管、信息长及网络长职务，未来知识管理对企业扬b竞争力更具重要性，知识主管地位水涨船高，更表明背负责任的重大。 　　知识主管的工作职责 　　如何利用公司专长，整合企业有限资源与人力，知识主管工作不只在知识管理方面，更要结合企业营运与电子商务，做未来全面竞争规划，发掘、整理、分享与应用知识。知识主管的核心工作任务就是规划及实施知识管理，可分为四大类。 　　1．取得支持。在规划项目时，知识主管必须先和资深经理人会谈，找出哪些是影响力最大且最广受支持的机会。运用知识来改变竞争基础的期望愈高，就愈值得高级主管的注意，然而资深经理人却往往不是很喜欢谈论知识管理这类抽象的概念。 　　要达到这项目标的诀窍在于促使他们用自己的语言来思考知识。自1996年起担任联合利华公司知识发展部主管的史密斯(DavidSmith)发现，他必须使用同事的语言而非他自己的语言进行沟通。“在跟公司高层主管会谈以及了解他们对讨论主题的看法时，最好不要使用知识管理这个词。相对地，你要询问他们，我们目前在创新或在记取教训方面的表现如何。”借由询问高级主管这类问题，史密斯发现知识管理提案有助于解决专用化学药品部门的三个问题：它的研发经费比竞争者高，但价格却没有相对较高；它免费提供客户改善流程的知识；不同单位之间有工作重叠及重蹈覆辙的情形。 　　2．执行提案。知识主管提出的项目通常会影响正式的组织——例如提升项目团队效率，或协助担任要职者做出更为适切的决定。但这些项目也可能会刻意强化非正式组织的功能，例如加强潜在网络之间连结，并鼓励这类网络蓬勃发展。在知识主管用知识透镜放大这些网络与绩效之间的关联以前，高级主管通常无视于这些非正式社群的存在。ICL的兰柯发现，只要使用正确的工具，这类非正式社群就能自我成长。她的第—个工具是建立企业内网络，让20个业务单位各自拥有网页，但刚开始时，并没有多少人利用这项工具。但是这个企业内网络经过修改，可协助不同单位员工解决共同问题之后，短短一年内，就有300个这类实务型社群(communitiesofpra