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工作分析结构（举例） 销售报告系统 系统分析 系统设计 系统开发 测试 实施 问题界定 张三 李四 王五 赵六 曹七 林八 钱一 收集数据 张三 可行性研究 李二 准备报告 张四 1级 2级 建立责任矩阵 责任矩阵是以表格形式表示完成工作分析结构中工作细目的个人责任的方法。 责任矩阵强调每一项工作细目由谁负责，并表示每个人的角色在整个项目中的地位。 为每个工作细目确定仅有一个人作为领导、主角或负责人是个好的想法。 责任矩阵（举例） 编号 工作细目 张三 李四 王五 赵六 孙七 P S S P S S P=主要责任；S=次要责任 绘制网络计划图 工期 估计 负责人 活动 序号 活动描述 最迟 开始时间 最早 开始时间 最早 结束时间 最迟 结束时间 销售报告系统项目网络图（部分） 3 1 收集数据 0 3 4 2 可行性研究 0 4 1 3 准备问题 界定报告 4 5 5 4 会晤用户 5 10 8 5 研究现有系统 5 13 5 6 明确用户需求 10 15 项目开始 项目进度计划和控制表 活动 负责人 工期估计 最早 最迟 总时差 实际完成时间 开始时间 结束时间 开始时间 结束时间 1 2 3 4 5 项目控制过程 开始项目 每个报 告期内 收集实际进程数据 将变化列入项目计划 计算出 更新的 项目进 度、预 算和预测 分析当前 状况并与 计划比较 需 采取 纠正 措施 吗？ 识别纠正措施和 协调相关变化 否 是 项目进度报告纲要 自上次报告以来的成绩 项目实施的当前情况 成本 进度 工作范围 以前明确的问题解决的进展 自上次以来的问题或潜在问题 计划纠正措施 下一报告期内预期实现的里程碑 成功领导一个项目的诀窍 不要重复过去二三十年来别人犯过的错误 80%的管理就是选择正确的人选 创造一个人尽其用的环境 总是试图雇佣比你强的人 不要越俎代庖，让员工自己解决问题 不要浪费时间 过犹不及，保持适当的工作强度 不要小看老员工 案例分析：软件开发 软件开发生命周期SDLC（例） 项目 计划 系统 分析 设计 开发 测试 推出 测试计划 培训开发 实施计划 项目计划阶段：项目定义与计划 启动 项目 并 组建 项目 团队 审查 当前 状态 识别 业务 信息 和 信息 战略 调查 信息 需要 识别 硬件 和 软件 环境 开展 概念 设计 调查可 选的套 装系统 评价可 选的开 发方法 进行 项目 影响 分析 确定 最后 工作 计划 管理 部门 审查 和 批准 分析与设计阶段 用户需求 需求分析 确认工作流和组织 识别用户需求 当前设计 原型业务流程 建立事件模型 建立过程模型 建立数据模型 质量需求分析 识别质量需求 建立质量方法和目标 构建阶段 详细设计 编程 完成 技术 设计 设计 工作 单元 完成 数据库 设计 审查 性能 设计 准备共 用测试 数据 建立工作 单元并 编写代码 准备 测试 数据 进行 代码 审查 进行 单元 测试 进行 串测试 / 测试计划和测试 设计 测试 方法 制订 测试 计划 建立 测试 模型 测试计划和准备 测试 提升 配置 进行集成测试 进行用户 认可测试 检查详细结果 培训开发和实施 准备 培训 课程 制订 操作 程序 准备 用户 手册 准备 培训 材料 培训 使用 人员 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率 平衡记分卡的四个层面：客户面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡记分卡的四个层面：内部营运面 建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡记分卡的四个层面：学习与成长面 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的