卓有成效管理者83221 .ppt

如何进行先后次序的考虑 有效的管理者知道他们必须完成许多工作，但他们在一段时间内只集中努力做好一件事——集中本人的时间和精力，以及组织的时间和精力。他们坚持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事。 第六章 决策的要素 只有管理者才需要做决策。他拥有特殊的地位和知识，所以人们期望他能做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。 在整个决策过程中，最费时的不是决策本身，而是决策的推行。 一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。 有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。 ? 决策五要素 决策，不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。 决策具有五点特征，即有效决策的五个要素： ? 1．要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。 2．要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。 决策五要素 3．仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。 4．决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。 5．在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。 ? 这就是有效决策的五个要素。 决策五要素 有效的管理者实际上没有做太多决策的必要。 倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治；而偶然发生的例外，则应该按情况做个别的处置。 我们常犯的错误，便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。换言之，没有了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效。 一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。 决策五要素 一位管理者如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。 决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？用科学的术语来说，这就是所谓“边界条件”。一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。 若成功需寄希望于奇迹，则问题不是奇迹出现的机会太小，而是我们不能依赖奇迹。 决策五要素 决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。 决策的第四个要素，是化决策为行动。 事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。 决策五要素 若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。 第五个要素：建立信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。 决策是人做的，人难免会犯错误。再了不起的决策，也不可能永远正确； 第7章 有效的决策 个人见解和决策的关系 ? 决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。 个人见解和决策的关系 大部分关于决策的著作，开宗明义，第一步总是说“先搜集事实”。但是卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解(opinions)开始的。 许多教科书又说，决策来自大家一致的意见，其实这也不然。有效的决策，常自多种不同而且互相冲突的见解中产生；常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。 个人见解和决策的关系 有效的管理者鼓励大家提出见解。但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。 好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。 重视反面意见的运用 为什么该有反面意见，主要有三项理由： 惟有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。 反面意见本身，正是决策所需的“另一方案” 最后第三个理由，是反面意见可以激发想像力。 重视反面意见的运用 想像力需要被激发后才能充分发挥出来，否则它只能是一种潜在的、尚未开发的能力。不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，便是激发想像力的最为有效的因素。 ? 想像力正像水一样，必须扭开“水龙头”才会流出。而激发争辩的“反面意见”，正是想像力水管的水龙头。 重视反面意见的运用 有效的管理者绝不认为某一行动方向为“是”，其他行动方向均为“非